社会や市場環境の変化が激しく、将来の予測が困難な現代は「VUCAの時代」といわれます。そうした状況において企業が生き残り成長を続けるためには、変化に適応して新たな価値を提供できるように変わっていく必要があります。そのためには、経営戦略、組織戦略、人材戦略にも変革が必要です。
その変革を実現すべく積極的にDXを推進している企業の一つが、東京海上グループと、その事業会社であるイーデザイン損害保険株式会社です。今回は、イーデザイン損害保険でCMOを務めておられる友澤大輔さんと、みらいワークス社長岡本祥治の対談を通じ、変化の激しい時代の企業に求められる戦略についてお話をうかがいました。
▼ 対談者①友澤 大輔（ともざわ だいすけ）東京海上ホールディングス株式会社 デジタル戦略部 シニアデジタルエキスパート 兼 イーデザイン損害保険株式会社 CMO
1994年に株式会社ベネッセコーポレーション入社。その後、ニフティ株式会社、株式会社リクルート、楽天株式会社（現・楽天グループ株式会社）などを経て、2012年にヤフー株式会社入社。マーケティングイノベーション室を新設。2018年10月にパーソルホールディングス株式会社へ転じ、グループ全体のデジタル変革を推進するため、中期事業計画策定から各社協働プロジェクトなどを推進。2021年4月より現職。
▼ 対談者② 岡本 祥治（おかもと ながはる） 株式会社みらいワークス 代表取締役社長
2000年に慶應義塾大学理工学部を卒業後、アクセンチュア株式会社に入社。ITコンサルタントとして、基幹システム導入や、ITアーキテクチャー構築などのプロジェクトに参画。戦略グループ転籍後は、事業戦略策定や新規事業立ち上げなどを推進。ベンチャー企業へ転職。2007年に独立し、個人コンサルタントとして活動を開始。その後独立プロフェッショナルの需要に着目し、コンサルタント派遣事業を立ち上げる。2012年03月にみらいワークスを創業。プロフェッショナル派遣事業は急成長し、2017年12月に東証マザーズへ上場。
※役職は、対談当時（2022年3月）のものです。
1.変化に適応できるフレキシブルなキャリア、組織はおもしろい
友澤さん（以下、敬称略）：岡本さんはコンサルティング会社に就職してコンサルタントとして活躍なさったあと、独立して個人としてもコンサルタントをご経験。そうしてみらいワークスを立ち上げられました。起業に際してはやはり、ビジネスモデルを緻密に設計されたのでしょうか？
岡本：いえ、自然な流れで今のかたちに落ち着いたというのが正直なところです。アクセンチュアやベンチャー企業での活動で日本全国を回るなかで、地域を元気にしたい、日本を元気にしたいと思うようになり、個人コンサルタントとして独立。ところがその直後にリーマンショックが起こり、想定していた世界が変わってしまいました。
それでもどうにか仕事を獲得できていたのですが、周囲には仕事を失う友人やスタートアップ企業がまだまだ多くありました。そこで私が業務委託として請け負った仕事を友人たちに依頼する、ということをしはじめました。すると、さまざまなお客様のご要望に応えられるようになり、仕事を紹介する友人には感謝してもらえる。こんなにいい仕事はないなと思い、本格的に事業として展開しようと考えたわけです。
アクセンチュアで戦略コンサルタントを務めていたときは、お客様や後輩に対し事業戦略を練ることについていろいろお話をさせていただいていたのですが、いざ自分が事業を立ち上げるとなるとそのときそのときの判断で進めることが多く、その実状は“行き当たりばったり”ともいえるようなものでした。
その不一致は、キャリアパスという点からいっても矛盾するところがあるかもしれませんが、何事も10年前の考えと今の考えが一致するわけではありません。変化に適応してフレキシブルに考えるキャリア、考える組織のほうがおもしろいことができるのではないかとも思います。
友澤：強く共感します。変化が激しく未来が予測できない状態のときは、頭で考えてから行動に移すのではなく、まず行動して何かを成し遂げていく必要があると考えています。その観点からいっても、キャリアや事業をフレキシブルに組み立ててこられた岡本さんの流れは、理に適っていると感じます。
その行動は自分1人でとれるものではなく、人を巻き込むことが不可欠です。そこでどのように人を巻き込むかという点も、企業や組織が変化に対応していくことを考えるうえでは重要なポイントになります。私個人としては、成功のためにあえて「組織」という制約を外し、優秀な人材がいれば自社の社員のみならず自分の知り合いからでも社外からでも巻き込んで、前に進んでいくということを大事にしています。
岡本：組織の枠組みを外して人材を活用するという考え方は、いつ頃から？
友澤：私のキャリアにおいて一番大きな転換期となった、リクルート時代からです。私が入社したのは2007年で、リクルートが上り調子にあった時期。しかし入社して間もなく2008年となり、リーマンショックに。社内ではリストラも発生しましたし、仕事がなくなった社員も増えました。そうした人たちを巻き込んでプロジェクトを立ち上げたところ、そのプロジェクトが評価され、社内のMVP的な表彰を受けるに至りました。その体験で、自分の部門やチームだけで物事を回すよりも、組織を問わずその分野の知識や経験に長けている人、わかっている人を巻き込むほうが、圧倒的に物事を早く進められると実感したのです。
これだけ不確実性の高い世の中では、何か新しいことをしようと思ったとき、「自分が知らないことのほうが多い」ということを前提に物事を進めることになります。DXの推進もその典型です。そうしたときに、人材の活用も含めて自分がもてる手段をどれだけうまく活用できるかというのは成功の確率に大きく影響すると思いますし、私自身もこだわっています。
2.これからの人材戦略は、雇用形態ではなくコミットメントの質が重要
岡本：詳しくは後ほどうかがいますが、友澤さんは東京海上ホールディングス（以下、東京海上HD）のデジタル戦略部のシニアデジタルエキスパート兼イーデザイン損害保険（以下、イーデザイン損保）CMOに就任され、グループのDX推進や事業会社の変革をミッションとして担っておられます。そのなかで、人材面でお困りになったことはありましたか？
友澤：一番大変なのは、我々が求める人材が社内にいない場合の人材確保です。既存事業であれば不足する人材を正社員の中途採用で補おうと考えるかもしれませんが、新たなチャレンジで正社員を採用するのはリスクが非常に高いですし、時間もかかります。ではどこかに依頼しようと考えても、すること自体が新しいことなのでどこにどのような依頼をかければいいかわからない。さあどうするか——。というのは、組織戦略、人材戦略のかなりコアな部分で難しさを感じるところでした。
岡本：当社はフリーランスの人材を企業のお客様にご紹介していますが、当社自身もフリーランスの人材に仕事を依頼しています。正社員雇用、有期雇用、業務委託など契約形態はさまざまですが、当社に関与して手伝ってくださる方を集めて組織を運営するというかたちをずっととり続けて、おかげさまで上場も実現しました。ですから、外部のプロ人材活用のフレキシビリティは、身をもってお客様にもお話できるところです。
友澤：イーデザイン損保も雇用形態の多様化にはかなりチャレンジングですし、私自身も最初は副業として携わりそこから正社員になりました。そうした経験から、企業の人材活用は雇用形態にかかわらず、その関与の仕方、当事者意識の有無が重要であるという実感があります。
従来の日本企業、特に大企業は、コミットメントの強さを求めて正社員にこだわるところがあります。しかし私は、正社員だからコミットメントの度合いが強いとは思いません。さまざまなものに守られている正社員は、企業のビジネスに積極的にコミットしなかったとしてもボーナスが多少減るぐらいで済むことが大半でしょう。その安心感から、ビジネスに当事者意識をもって関与することにモチベーションが高まりづらいという心理が働いても不思議はありません。
他方、フリーランスの方や副業人材の方は、ビジネスの成功や業務上の成果に対し具体的な貢献が見られなければ、契約を打ち切られるかもしれません。あるいは、期間満了後の契約更新はないかもしれません。そういう危機感のもとで、がんばって仕事をなさっている方が多いようにお見受けします。ですから、結果としてビジネスに対する当事者意識や企業へのコミットメントは強くなる方向に働くでしょう。その違いこそが、企業にとっては重要なのです。
岡本：当社が上場した際、書類に正社員の人数を記載する欄がありました。当時は正社員が30人弱ほどで、売上高が30億円規模というと「この人数でこの成果を上げているのはすごいですね」と多くの方がおっしゃいました。しかし実際には、当時から当社では、フリーランスの方や業務委託で入ってくださる外部の人材が、いろいろなかたちで仕事を手伝ってくださっていたのです。
日本社会では、正社員の人数を会社規模の指標としてお考えになる方が今も多いですし、友澤さんがおっしゃったようにコミットメントの強い人材として正社員を求める一方、外部人材を活用することに消極的な企業も少なくありません。しかし当社としては、規模やコミットメントは正社員という雇用形態やその人数で測れるものではなく、契約形態を問わず組織運営にコミットしてもらえる人材を増やすことが大切だというのは、もっとお伝えしていきたいと思っています。
3.企業の実行力を担保し競争力強化を可能にする、プロ人材活用の価値
岡本：企業における戦略と実行のバランスは、昔は戦略8：実行2といったように戦略に重点が置かれていましたが、現在はそれが完全に逆転しています。先ほど友澤さんからも「まず行動して何かを成し遂げていく必要がある」というお話がありましたが、「まずはやってみよう」と行動が重視されるようになりました。
変化が激しく先行きを予測できない時代においては、いくらすばらしい戦略を立てても、いざ実行すると計画と異なる方向へ進んでしまうことは珍しくありませんし、そもそも実行できないということもあり得ます。そういう状況を考えれば、行動の重要性が大きくなるのは必然です。
そこでその実行能力をどう担保していくかを考えたときに、それを正社員だけで補うというのは限界があります。例えば異業種で新規事業を立ち上げるようなケースでは、既存事業を担当していた正社員だけではうまくいかないでしょうし、新たに正社員を中途採用しようとしても、募集をかけてから入社するまで半年ぐらいかかります。行動が半年遅れるのは致命的ともいえます。
しかし、日本全国に視界を広げれば、その瞬間にその行動をとれるスキルを有する人材がいる可能性があります。大企業では正社員が数万人いるかもしれませんが、日本全国でみれば人材は数千万人単位にのぼります。その数千万人を自社のリソースとして考え、そのなかから即戦力の人材を連れてきて手伝ってもらい、行動を開始することができれば、企業の競争力強化に大きく貢献するはずです。
友澤：最近は、企業がCMOやCDOなどのトップを社外から採用し、部下にプロパー社員をつけるパターンが散見されます。しかしこのパターンは、強いコンフリクト（意見・感情・利害の衝突）やハレーション（周囲への悪影響）が起こりがちです。そのミスマッチによって、せっかく採用したCMOやCDOがその能力や知見を十分に生かすことができないまま辞めてしまうこともあります。
それならば、採用したトップが自由に動かせる体制を企業が用意し、そこにフリーランスのプロ人材を一時的に投入して、最初は小さく活動を始めるのがいいのではないでしょうか。そうして少しずつ成功体験を積み重ね、ノウハウを確立させてから、プロパー人材を入れてノウハウを学んでもらったり、その体制の外にノウハウをシフトさせたりするといいのではないかと思うのです。
岡本：そういうケースは、当社のお客様のところでも起こっています。CXOクラスのキーマンが社外から呼ばれたものの、社内に実務を託せる人材がいない。あるいは社外から入ってきたトップとコンフリクトを起こしている。ただし予算はある。そこでフリーランスのプロ人材を入れてしっかり仕事を進めたい、というニーズです。
その場合、プロ人材の隣にプロパー社員をつけていただければ、一緒に仕事を進めながら社員の教育やノウハウのシフトも行うことが可能になります。この「伴走」は、フリーランスのプロ人材を活用いただくことの大きな価値の一つです。
友澤：確かに、コンサルティング会社に依頼すると、伴走というよりもおまかせになりますよね。画を描いてそれをドキュメントに残し成果物にするというアウトプットはコンサルティング会社の得意とするところですが、会社にとって重要なのはアウトプットをつくるまでのプロセスの部分で、コンサルティング会社に依頼するとそのプロセスを一緒に進めることはできませんから。
岡本：変化に不安をお感じになる企業のお客様は、外部人材の活用に対し最初は抵抗があると思います。けれど、そういう人材活用を一度経験していただくと、その価値を実感していただけると思うのです。
また、「物事を進める過程の試行錯誤も社員に経験させることが社員の成長につながるから、外部の人材は使わない」というお考えの企業担当者様もおられます。例えば事業を立ち上げるとして、実際にサービスやビジネスを立ち上げたあと、PDCAを回して改善を重ねる試行錯誤は、プロパー社員の方が担当することで人材の成長にもつながるでしょうし、ノウハウの蓄積にもなります。
ただ、そのスタートラインに立つ前の準備段階は試行錯誤の前段階であり、できるだけ短く進めたいところです。そういうところに外部のプロ人材を導入して一気に進めることで、プロパー社員の方がより早く試行錯誤のスタートラインに立てるようになります。そうしたさまざまな人材活用のメリットをより多くの経営者の方に知っていただけると、日本のビジネスの成長スピードはさらに加速するはず。そのチャレンジのお手伝いができればと思っています。
（株式会社みらいワークス Freeconsultant.jp編集部）
