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ランチェスター戦略とは?ビジネスで使える戦略理論や法則、事例まで徹底解説


ランチェスター戦略とは、ビジネスにおける戦略理論の一つで、ビジネスで成功するための理論と実務を学べる戦略です。組織規模に関係なく採用でき、上手く活用することで事業拡大や市場シェアの拡大を狙えます。

この記事では、ランチェスター戦略の法則に加えて、強者や弱者の戦略などの活用方法を紹介しています。最後まで読むことで、ランチェスター戦略のメリットやデメリットがわかるようになり、ランチェスター戦略を正しく活用できるようになります。

正しくランチェスター戦略を活用することで、事業の成長を促すことが可能となるため、ぜひ参考にしてみてください。

1.ランチェスター戦略とは?

ランチェスター戦略とは、イギリスのエンジニアであるフレデリック・ランチェスターが提唱した、兵力数と、刀や戦闘機などの武器の性能で戦闘力が決まるという戦略です。

ランチェスターの法則によると、戦闘力は人数や武器の数だけでなく、相手との距離や配置などでも異なります。これを現代のビジネスに当てはめると、市場シェアや競合との関係を数値化して、自社の強みや弱みを客観的に把握するのに役立ちます。自社の目指すべき市場シェアや競合との戦い方を明確にすることができるのも特徴です。

また、ランチェスター戦略を用いた経営をランチェスター経営と呼びます。ランチェスター経営は、市場や競合の動向を分析して、自社の戦略を見直し、最適な市場で最適な戦い方を目指す経営です。

2.ランチェスターの法則をわかりやすく解説

ランチェスター戦略は、軍事戦略を分析した弱者の戦術であり、マーケティングやビジネス戦略にも応用されています。

ランチェスターの法則には、弱者の戦略と呼ばれる第一法則と強者の法則と呼ばれる第二法則の2つがあります。具体的には、強者と弱者を区別し、それぞれがどのように戦えば有利になるかを考えるものです。

  • ランチェスターの第一法則
  • ランチェスターの第二法則

2つの法則についてそれぞれ詳細に解説していきます。

ランチェスターの第一法則

第一法則は、弱者の戦略と呼ばれ、武器を使い戦うことを前提としたものです。

A:5人×武器2つ=戦闘力10
B:3人×武器5つ=戦闘力15

たとえば、上記の通りに同じ武器を2つ持つA軍5名と、同じ武器を5つ持つB軍3名が戦った場合には、B軍の勝利となります。

ランチェスターの第一法則での計算方法は、戦闘人数×武器の性能(所有数)で総合的な戦闘力が決定されます。A軍と比較して人数に劣るB軍が武器の数により勝てることを示しており、人数だけでなく武器の数も勝敗に関わることが分かるでしょう。

戦闘力の差で戦闘の結果が決まるため、競合と同じ市場で同じ商品やサービスを提供する場合に適用できます。

ランチェスターの第二法則

第二法則は、強者の法則と呼ばれ集団戦闘を想定しており、兵力数を活かした戦い方となります。

A:(5人の2乗=25)×武器3つ=戦闘力50
B:(3人の2乗=9)×武器5つ=戦闘力45

第一法則と異なり兵力数が2乗になっており、兵力数が勝敗に影響を及ぼします。一対一の戦闘ではなく集団戦闘のため、兵力が多い方がより多くの敵を攻撃できる可能性が高いです。そのため、第二法則では人数が2乗になり、兵力数がものをいいます。

3.ランチェスターの法則からわかる「ランチェスター戦略理論」

ランチェスターの法則をビジネスに応用したものが、ランチェスター戦略理論と呼ばれるものです。市場における自社と競合他社の戦闘力の比率によって、弱者と強者に分類されます。

なお、ランチェスター戦略理論では、弱者と強者で異なる戦略をとるべきだと主張されています。弱者の定義は、市場において自社の戦闘力が競合他社の戦闘力よりも低い状態を指します。そのため、弱者は市場全体の分野で戦うのではなく、自社の強みが出せる特定の分野に絞って戦うことが良いとされます。

その一方で強者は、市場において自社の戦闘力が競合他社の戦闘力よりも高い状態を指します。強者は、市場の特定分野にこだわらずに市場全体で戦い、自社の戦闘力を最大限に発揮するのが良いでしょう。

また、ランチェスター戦略理論では、市場の1位を目指します。そのため、強者は自社より弱い敵と戦うよりも、自社と同等かそれ以上の敵と戦って、市場の1位を狙う必要があります。

市場の1位を獲得することで、自社のブランド力やシェア力を高めることができ、市場の動向に影響を与えることができます。さらに自社の利益率や成長率も高くなり、安定した経営を続けることにも繋がるでしょう。

強者の戦略

強者はすでに市場で高いシェア率を誇っていますが、弱者の戦略を防ぎシェア率を奪われないようにしなければなりません。

強者の戦略としてよく用いられる「ミート戦略」というものがあります。差別化を防ぎ弱者の付け入る隙をなくす戦法です。たとえば、競合他社が新しい商品やサービスを出したら、追随して似た商品やサービスを出します。強者の方がすでに市場でシェアを獲得しているため、弱者と似た商品やサービスを出すことで差別化を防ぐことが重要です。

弱者の戦略

弱者は強者と異なり、市場でシェア率は高くありません。そのため、まずは特定の市場や分野でNo.1を目指して、企業の市場価値を高める必要があります。

業界で大手に勝ち1位を狙うのではなく、地域やターゲットなどを絞り特定の分野で勝つことを目指しましょう。1位を取れる分野を増やしていき、総合的に業界での市場シェア拡大を目指します。

戦略次第で弱者でも強者に勝てる可能性はあるため、自社の状況に合わせて戦略を決める必要があります。

ランチェスター戦略から生まれた「マーケットシェア理論」とは

ランチェスター戦略から生まれた理論の一つに「マーケットシェア理論」があります。

マーケットシェア理論は、市場での自社のシェア率を指す指標です。ユーザーにとってマーケットシェアが高い企業は、商品やサービスを利用する際に候補に挙げられやすく、利益に直結します。

また、マーケットシェア理論では7つの目標数値があり、目標数値ごとに意味が異なるため注意しましょう。次項から詳しく解説していきます。

7つの目標数値

7つの目標数値は、次の表の通りです。

目標数値 目標数値名 強者戦略か弱者戦略か
73.90% 上限目標値 強者戦略
41.70% 安定目標値 強者戦略
26.10% 下限目標値 強者戦略
19.30% 上位目標値 弱者戦略
10.90% 影響目標値 弱者戦略
6.80% 存在目標値 弱者戦略
2.80% 拠点目標値 弱者戦略

目標数値により自社が取り組む行動が異なります。市場のシェア率と目標数値を照らし合わせながら、目標を達成するための行動を考えてみましょう。

【上限目標値】73.9%

上限目標値73.9%は、2位以下と大きく差を開けており、市場において圧倒的なNO.1を獲得できている状況です。市場シェアを73.9%獲得することで、競合他社すべてのシェア率を合わせても26.1%と約3倍の差を付けられます。

▽市場シェア100%ではなく73.9%を目指す理由
競合他社よりも市場において圧倒的にシェア率が高く負けない
競合他社の競争力もあり市場が拡大する

100%シェアの一社独占状態では、ライバルがおらず競争がないため、製品開発や営業活動などの需要がなくなります。そのため、市場自体の成長が止まるだけでなく企業の成長も止まってしまうでしょう。

【安定目標値】41.7%

市場シェア41.7%を獲得することで、市場においての自社の位置が安定します。

ランチェスター戦略では、4から5社以上での集団競走になると予想されるため、40%以上のシェアで有利となります。上限目標値ほどではありませんが、2位以下を引き離している状態で、1位を目指す企業が目標にするべき数値です。

【下限目標値】26.1%

市場シェア26.1%は、1位を目指す上での最低ラインです。

市場で26.1%を獲得することで、1位を獲得できますが、2位との差は僅差です。さらに1位の地位は安定的でなく、いつ抜かれるか分からない不安定な状態となります。そのため、強者の戦略を取るには不十分な数値といえるでしょう。

【上位目標値】19.3%

市場シェア19.3%を獲得することで、1位は無理でも市場で上位3位以内を目指せます。

しかし、上位3社に入った企業はどれも同じランクで圧倒的に突き抜けている企業が不在の状態です。弱者が強者となるために目標とする数値となり、20%確保できれば強者の下限目標値に近づきます。

【影響目標値】10.9%

市場シェア10.9%を確保することで、市場全体に影響を与えられる存在となります。そのため、市場参入を検討する際の目安の数値となるでしょう。

ユーザーからも、ヒントを出さずとも自社と認識してもらえる「純粋想起」がなされる程度であり、市場認知シェアとも呼ばれます。

【存在目標値】6.8%

市場シェア6.8%を獲得することで、競合他社から自社の存在を認められます。しかし、影響目標値の10.9%に届かないため、市場に影響を与える力はありません。

市場シェア6.8%の時点では、競合他社の分析をするよりも自社製品のセールスや顧客獲得に取り組むべきです。中々数値が伸び悩む場合には、市場からの撤退を検討する判断材料にもなります。

【拠点目標値】2.8%

市場シェア2.8%は、市場価値が自社にない状態です。

拠点目標値である2.8%は、市場参入に成功したか失敗したかを測る基準となります。市場ではほとんど認知されていない状況で、今後目標値を伸ばしていける見込みがない限りは撤退を検討すべき数字でしょう。

ランチェスター戦略の3つの原則

ランチェスター戦略には次の3つの原則があり、それぞれの原則により狙う目的が異なります。

  • 【特定の市場で戦う】1点集中主義
  • 【ワンランク下の敵から戦う】足下の敵攻撃の原則
  • 【1位を狙う】No.1主義

3つの原則のうち自社に当てはまる原則がないかを考え、当てはまる原則がある際は、ぜひ参考にしてみてください。

【特定の市場で戦う】1点集中主義

自社の強みが出せる特定の市場に絞って戦うことで、特定の市場を獲得することを目指す考え方です。特定の市場で戦うことで、自社にとって有利な状況で戦うことができるためです。

しかし、1点集中主義で失敗してしまうリスクを考慮すると、非現実的といえるかもしれません。万が一自社の強みが出し切れない市場で戦っていたり、そもそも自社の最大の強みを間違えて認識していた場合、大きな損害を生み出す可能性もあります。そのため1点集中主義で戦う場合は、自社が有利な状況であるか十分に考慮したうえで、施策を検討しましょう。

【ワンランク下の敵から戦う】足下の敵攻撃の原則

ワンランク下の競合他社を攻撃して、他社の利益や顧客奪還を目指す考え方です。自社と比べた際に、大手や同じランクの企業よりもワンランク下の企業を攻撃することで、勝利確率が高くなります。

また、ワンランク下の敵と戦い勝利することで、自社が伸びるだけでなく、競合他社が落ちるため、差がつくメリットもあります。

【1位を狙う】No.1主義

自社の市場シェア率アップを目指し、2位以下を圧倒的に引き離して市場の1位を目指す考え方です。2位とあまり差がない状態の場合には、1位となってもNO.1と呼ぶことができないのが特徴です。2位を突き放した状態の1位を狙うことで市場での自社の立場やブランド力を強化することができます。

また、1位を狙うといっても、必ずしも大手がいる大きな市場で戦う必要はありません。小さな市場や領域であっても1位を取ることに価値があり、NO.1を獲得することで、知名度がアップします。知名度がアップすることで、小さな市場や領域だけでなく大きな市場や領域でも戦っていけるようになるでしょう。

ビジネスにおけるランチェスター戦略の4つの活用方法

ビジネスにおいて、ランチェスター戦略は次の4つの場面で活用されます。

  • 地域戦略論
  • 流通戦略
  • 営業戦略
  • 市場参入戦略

それぞれについて詳細に解説していきます。

地域戦略論

地域戦略論は、各地域に特化したサービスを提供する企業に最適な戦略と言えます。

全国的な営業地域では、シェアが少なく弱者な立場であるサービスが、特定の地域で1位を目指す戦略です。たとえば、全国チェーンのレストランと地元にしかないレストランなどがを比較した際に、全国で見れば圧倒的にチェーンレストランが圧倒的に勝っていたとしても、特定の地域では、地元のレストランが圧倒しているケースがあてはまります。

地域戦略論では、地域ごとの特性や市場シェアなどを捉える独自の戦略が重要です。

流通戦略

流通経路や販売経路をいかに確保して、シェアを広げていくかを考えるのが流通戦略です。

現代は、インターネットの発展により実店舗だけでなく通信販売での販路を獲得する企業が増えてきています。販売する流通経路を増やすことで、流通量を増やしていくことを目指します。流通量を増やすことで自社の商品やサービスが定着しやすく、強者に近づけます。

営業戦略

営業チーム全体の戦略や営業方法などを見直し、営業戦略自体を見直していく考え方です。

営業の質と量の両方から、営業全体をマネジメントします。たとえば、顧客訪問や電話などを通して、顧客別の営業方法や商談方法などを検討してみましょう。営業方法を見直すことで、効率や成約率が向上する可能性が高いです。

市場参入戦略

市場参入戦略は、市場に参入するタイミングや、サービスを市場に導入する時期、成長時期に用いられる考え方です。

参入したい市場の現状や市場における自社の立ち位置などを見極め、市場参入への準備を進めていきます。自社の商品やサービスの強みを徹底的に考え抜いたうえで市場参入することで、他社との違いをアピールしやすく、よりユーザーに認知してもらいやすくなります。

ランチェスター戦略の事例5選

ランチェスター戦略は、さまざまな業界や企業で採用されており実践されています。ここからは、ランチェスター戦略を成功させた事例を5つ紹介します。

  • 当時マイナーであった地域に注力した「HIS」
  • 販売地域を細分化し急速に成長した「セブンイレブン」
  • 婦人下着市場で強者と差別化を図った「トリンプ」
  • 弱者から強者の戦いへとシフトチェンジした「株式会社ヒライ」
  • 弱者の戦略に即座に対応した「第一三共」

上記の事例をチェックすることで、弱者戦略の活用の仕方で強者にも勝てることが分かるでしょう。

当時マイナーであった地域に注力した「HIS」

HISは、国内外に対応している大手旅行代理店です。現在では名の知れた大企業にまで上り詰めていますが、もともとHISは強者ではありませんでした。しかし、大手旅行会社が扱うハワイやグアムなどの人気観光地を避け、セブ島やタイなどマイナーだった観光地のツアーに注力することで、強者となった会社です。

当時の大手旅行会社での海外旅行は、裕福層をメインターゲットにしていました。しかし、HISはお金はないものの時間がある学生にターゲットを絞り、格安の海外旅行を展開していきました。そして、当時マイナーだった地域に注力することで、その地域でナンバーワンを取る弱者の戦略を採用しています。

HISは少しずつ地域を拡大し業績を伸ばしていき、現在は大手旅行会社の仲間入りをしたのです。

販売地域を細分化し急速に成長した「セブンイレブン」

現在の日本のコンビニ店舗数ランキングで1位のセブンイレブンは、競合他社を引き離した強者といえるでしょう。

しかし、1990年代の関西圏に限ってはローソンに後れをとる弱者でした。そこでセブンイレブンは、関西圏でも圧倒的なシェア率を目指すために特定の市場で戦う一点集中主義を採用しました。一点集中主義で資本を集中させ、関西圏に集中的に出店を行いシェアを広げたのです。

特定地域の市場シェア率を高めることで、認知度も上がり知名度向上にも繋がっています。

婦人下着市場で強者と差別化を図った「トリンプ」

女性用下着メーカーのトリンプは、本社があるドイツでは人気があり強者でした。

しかし、日本に支店を出店する時には、すでに日本の婦人下着市場において強者であったワコールがおりました。そのためトリンプは、高級路線で知られるワコールと差別化すべく、自社の強みである若者向けブランドを提供しました。

結果として、若者市場を獲得することができ、強者のワコールとは異なるターゲット層でシェアを伸ばすことに成功しております。

弱者から強者の戦い方へとシフトチェンジした「株式会社ヒライ」

株式会社ヒライは、お弁当やお惣菜の販売店舗を運営している企業です。創業20年は地元熊本のみに出店を行っており、地元密着型の企業でした。地元では根強い人気はあったものの、他県では知名度があまりありませんでした。

しかし、地元の地盤を固めてからは周辺地域の大分や福岡、佐賀などに出店を行い、現在では九州地方で100店舗以上を出店しており、年間利用者も2,000万人以上を誇ります。

上記のように株式会社ヒライは顧客の要望により店舗形態を変えていく成長戦略を採用しています。

業界3位の差別化戦略に即座に対応した「第一三共」

第一三共は、業界3位である武田薬品の差別化戦略に即時対応し、市場のシェア率を守っています。

2005年に武田薬品が差別化戦略として、発熱やのどの痛みなどの風邪の諸症状別に効く薬を投入しました。そこで第一三共は武田薬品に対抗するべく、自社商品のキャッチコピーを変えて、一つの商品で3つの役割を果たす商品として訴求を行い、武田薬品の差別化戦略を防いでいます。

その結果、2006年の市場シェアは武田薬品が0.2%の微増に対して、第一三共は1.1%のアップに成功しています。市場シェア下位の企業戦略に即時対応することで、業界内の地位を守ることに成功しております。

ランチェスター戦略を活用するメリット・デメリット

ランチェスター戦略を活用する際にはメリットだけでなく、デメリットもあります。
メリットとデメリット両方を検討した上で、ランチェスター戦略を採用するかを決めましょう。

ランチェスター戦略を活用するメリット

ランチェスター戦略を活用するメリットは、なんといっても自社の競争力を高めることができる点です。

ランチェスター戦略は、自社の強みに見合う市場やサービスを提供することで、競合他社よりもシェア率の向上を目指します。強者だけでなく弱者でも戦略があるため、市場において自社の競争力を高めることが可能です。

自社の競争力を高めることで売上向上や認知拡大が見込めるため、ランチェスター戦略が適している場合は積極的に活用していきましょう。

ランチェスター戦略を活用するデメリット

ランチェスター戦略にはメリットが多いですが、戦略を間違えると損失が大きいというデメリットもあるため注意しましょう。

ランチェスター戦略を上手く活用することで、市場シェア率を高めることができ、売上UPにつなげられます。しかし誤った戦略を採用すると、競合他社の動きについていけなかったり、市場の分析を見誤ると経営効率が悪くなってしまうことにも繋がるため注意が必要です。

当然のことながら間違った経営戦略を何年も続けてしまうと、その分だけ損失が拡大してしまうため、実行前に入念な市場調査や自社サービスの深堀が欠かせません。

ランチェスター戦略の実践方法を解説

ランチェスター戦略について解説してきましたが、戦略を理解できても、いざ実践となるとどうすれば良いのかわからない方も多いのではないでしょうか。
そこで、実践方法を3ステップで解説していきます。

  1. マーケティングにより市場を細かく分析する
  2. 自社の強みが出せる市場を見つける
  3. 自社の強みがアピールできるブランディングを行う

①マーケティングにより市場を細かく分析する

まずはマーケティング市場を細かく分析して、自社の強みが出せる特定の市場に絞って戦うことで、ニッチな市場での1位獲得を目指す必要があります。自社の強みが出せる特定の市場に絞って戦うことで、自社の戦闘力を高めることができるためです。

なお、市場調査にはアンケート調査やインタビュー調査、購買データ分析などさまざまな方法があります。いずれもインターネット上で行うことができるものの、自社のデータ量が十分ではない場合、調査会社などからデータを購入する必要があります。

「新規事業で予算が少ない」「あまり市場調査に予算を割けない」といった場合には、X(旧:Twitter)やInstagramを活用したソーシャルメディア分析も有効です。SNSの投稿にはユーザーのリアルな声が反映されているため、消費者ニーズを深く理解することができるでしょう。

②自社の強みが出せる市場を見つける

次は、自社の強みに合った市場を選択して、市場参入のタイミングや方法を検討しましょう。これは市場参入戦略に基づく方法で、自社の製品やサービスを新たな市場に提供して、市場のシェアを高めることを目指します。

市場の規模や競争率などを分析し、自社の製品やサービスが最も受け入れられやすい市場を選択しましょう。自社の強みが出せる市場を見つけることで、市場のシェアを高めることが可能です。

たとえば、市場を次の条件でカテゴリー分けして、自社の製品やサービスの需要がある市場を選別しましょう。

  • 地域
  • 年齢
  • 性別
  • 趣味やライフスタイル

特定のカテゴリーに特化することで1位を狙いやすくなり、自社の商品やサービスをユーザーに認知してもらえる可能性が高くなります。そのため、自社の強みを発揮できる市場の把握は必須と言えるでしょう。

③自社の強みをアピールできるブランディングを行う

自社が参入する市場が固まったら、ブランディングを行いましょう。自社の製品やサービスの特徴や価値を顧客に伝えることで、市場のシェアを高める方法です。自社の強みをアピールできるブランディングを行うことで、市場での自社の存在感を高めることができます。

たとえば、自社の製品やサービスのロゴまたはキャッチコピーを工夫し、自社の製品やサービスのコンセプトや差別化を顧客に伝えましょう。自社の強みをアピールできるブランディングを行うことで「〇〇といえば××」のように、ユーザーに自社サービスを深く理解してもらえます。

まとめ

ランチェスター戦略は、市場シェアや競合との関係を数値化して、自社の強みや弱みを客観的に把握するのに役立つ戦略です。自社の目指すべき市場シェアや競合との戦い方を明確にすることができるでしょう。

また、ランチェスター戦略には、弱者の戦略と強者の戦略に加えて下記の3つの原則があります。

  • 【特定の市場で戦う】1点集中主義
  • 【ワンランク下の敵から戦う】足下の敵攻撃の原則
  • 【1位を狙う】No.1主義

自社の立場やサービス内容を深堀りし、正しい戦略で戦いましょう。なお、ランチェスター戦略を実践する方法として次の方法があります。

  • マーケティング市場を細かく分析する方法
  • 自社の強みが出せる市場を見つける方法
  • 自社の強みをアピールできるブランディングを行う方法

ランチェスター戦略は、中小企業にとても有効な戦略の一つです。中小企業は、ランチェスター戦略を活用することで、自社の強みを生かして、市場での競争力を高めることができるでしょう。もちろん大手企業も中小企業と差をつけるための戦い方ができるため、ぜひ本記事を参考に、自社の売り上げを伸ばしてください。

なおランチェスター戦略を活用する際は、プロに相談するのもおすすめです。プロの力を借りることで、より自社の経営に最適な戦略を提案してもらえます。
株式会社みらいワークスはは、日本最大級のプロ人材データベースを運営しております。自社の事業を最大限成長させるためにも、ぜひお気軽にご相談ください。



(株式会社みらいワークス Freeconsultant.jp編集部)

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