ジェミニ ストラテジー グループ株式会社

戦略コンサルタント、プロ経営者、実務のエキスパートが揃っているからこそ、クライアントの利益にコミットできる。ジェミニストラテジーグループ株式会社山田 政弘氏インタビュー


戦略の立案や提案で終わるのではなく、戦略の実行を通し、売上や利益といった「結果」にコミットするコンサルティングファームとして注目されるジェミニストラテジーグループ。従来のコンサルティングの枠を超えた実行力を活かし、大企業から中小企業まで、事業再生・新規事業・DXなど多くの実績を持つ。

同社では今後に向けて、若手の育成にも力を入れているという。「新卒     1年目から大企業と中小企業、どちらの案件にも入っていただきます。大手ファームのようにコンサルの基礎を学びながら、事業会社のようにリアルビジネスも学べます」と語るのは、同社を起業して代表取締役CEOを務める山田政弘氏。今回は山田氏に事業への想いや今後の展望について聞いた。

山田 政弘(やまだ・まさひろ)

立命館大学経営学部卒業後、中央三井信託銀行(現三井住友信託銀行)、大手外資系コンサルティングファーム戦略コンサルタント、ITスタートアップ事業開発室長、事業再生コンサルティング会社クライアントパートナー、靴の製造小売企業2社の取締役・事業改革室長を経て、ジェミニストラテジーグループ株式会社(創設時は「ストラテジクスパートナーズ株式会社」)代表取締役社長CEOに就任。

100社以上の企業価値向上支援、戦略策定支援を手がける。

2024年4月からは立命館大学ビジネススクール(大学院経営管理研究科・MBA)観光マネジメント専攻教授就任予定。

目次

戦略立案だけではなく経営や実務も担い、結果にコミットするのが他社との決定的な違い

──事業内容を教えていただけますか?

戦略および経営のコンサルティングを手掛けるファームです。一般的なコンサルティングファームとの違いが2つあります。

1つは営業利益や経常利益をしっかり直接的にあげる、つまり財務面での結果を出すというところです。ここにコミットしているコンサルティングファームはほぼないと思います。戦略を立てて終わりではなく、経営を丸ごと請け負うケースもあります。例えば企業の事業再生の場合、取締役やCOOといった役員を派遣しますし、現場に入って実務まで行います。

「ハンズオン」での支援、と謳っているものでも、常駐という形はとりながらも、実際はガントチャートやスケジュールを引いて、現場の人たちの背中を押すだけ、というものも数多く見られます。一方で私たちはプロ経営者・チーム派遣という形で、役員として組織の中で実務も担い、損益の責任を負います。ここは決定的な違いです。

もう1つ弊社の大きな特徴は、製造業や流通業、小売業に強いとところです。あとはガスなどのインフラ系の他、IT、デジタルにも強いです。

一例を挙げれば、自動車関連業界や製造業向けの支援においてはトップクラスの知見、ノウハウだと自負しています。私たちはロボットや先端技術・機械を導入して、製造工程を自動化するところまでやりますし、R&Dにおいては、実用化可能な具体的な製品案、仕様まで出します。ここまでできるところは、なかなかないと思います。実際に他社が対応できないということで、こちらにお話が来ることもあります。

──そこまでできるのはなぜでしょうか?

私たちには外資系大手自動車メーカーなどで生産ラインを構築したり、最先端の工作機械を導入・活用してきた技術者がいるからです。ジェミニでオリジナルの工作機械を制作して、人間がやっていた工程を全て機械に置き換え24時間365日稼働させる。ここまでやった事例もあります。

自動車以外にも、例えば国内トップレベルの物流の専門家が社内にいるため、物流の請け負いもできますし、実務もできます。リアルビジネスまでやるから、結果が出せる。これが本来の「ハンズオン」だと思っています。

「それで営業利益を出せますか?」という質問に、イエスと答えられるかが重要ですよね。そのためにはプロ経営者が必要ですし、戦略コンサルタントも必要。さらに実務ができる人も必要です。プロ経営者、戦略コンサルタント、実務のエキスパート。この3職種が社内にいて内製できるところが、私たちの大きな強みです。

──どのような案件が多いのでしょうか?

事業再生のほか、新規事業開発も多いですね。ある調剤薬局チェーンのケースでは、新規事業の開発を丸ごと請け負いました。この時は新規事業開発の責任者をこちらから派遣しました。

──新規事業を手掛けるコンサルファームは多くないですよね。戦略を描いてもその通りにならないことも多いのではないでしょうか。

おそらく、2つ理由があると思います。1つはそもそも新規事業そのものの計画の筋が悪い。事業のアイデアはやはりセンスも必要だと思います。     

もう1つは、実務経験がないから実現可能性を担保できないし、実務までイメージやフォローができないこと。私は以前、大手小売チェーンにおいて、靴の一大ヒット商品の開発を手掛けたのですが、その時は商品仕様の仮説を立てるところから、仕様の決定まで全部やりました。顧客の試着もやりましたし、最適な素材や企画・生産方法を探すために世界中の生産地も回りました。結果として、年間50億円超の新規売上を創出し、発売から10年以上経った今でも収益をあげ続けています。

もちろん、新規事業の全てが成功するとは限りません。しかし、シリアルアントレプレナーがそうなように、新規事業開発のスキル、経験に秀でた人材、チームが手掛ければ、成功確率は格段に上がります。

ただ一般的なコンサルティング会社にそこまで求めるのは厳しいかもしれません。私自身、経営者としての経験もある経験から、事業会社側の視点で見れば、時にはもっと踏み込んで関与してほしいと思うケースも多々あると実感し、ジェミニではより深くコミットする形で事業推進や課題解決を手がけています。

30代でプロ経営者になるという目標を設定、そのために必要な経験を積み重ねた

──山田さんの起業までの経緯を伺えますか?

大学生で就職活動をしていた時、社会的な課題を解決できる人材になりたいと思って、30代でプロの経営者になろうと決めました。というのも、私自身が、行動する際にはまず具体的なゴールを設定するタイプなので、先に目指すべき姿と時間軸を定めました。

目指すべき姿、時間軸を決める上で、アメリカの事例を調べたら、30代で上場企業の経営者をしている人が何人もいました。そうした人達の経歴や、世界で最も再現性をもって名経営者を輩出しているゼネラルエレクトリック社(GE)の仕組みを調べて「こういうキャリアを経て、こういったスキルを習得すれば、ファーストトラックを歩む形でプロ経営者になれるはず」という仮説を立てました。

とはいえ、当時の日本では、長い不況の中でようやく経営者育成の必要性が叫ばれ始めた時期であり、経営人材育成の環境などは整っていなかったこともあり、特定の1社の経験だけでは難しいと考え、いくつかの会社での経験を経て目標に到達しよう、と目指すべき姿=30代でプロ経営者 から逆算して計画を立て、行動しました。新卒で銀行に入り、その後PwCへ転職。ファームで課題解決や戦略立案に必要な最低限の型を習った後は、損益責任を負って意思決定する立場を目指しました。若いうちに部門や組織間の利害対立が起こるポジションで、損益責任を負った意思決定をしないと、経営のリアルティがわからないからです。     

そんなことが若くしてできるのは、スタートアップ企業しかないと思いましたが、当時24歳でしたので、普通に人材紹介会社を経由しても、経験年数と年齢、という一般的な枠組みや概念から、すぐには事業責任者になれないと思いました。そこで自らが起業家交流会を主催して、スタートアップの経営者たちと会う機会を作りました。

主催者側にまわったのは、常に優秀な人材不足に悩むスタートアップ経営者であれば、交流会に受動的に参加するオーディエンスよりは、交流会自体を主催する能動的に動ける人材を必ず欲しがるだろう、という目算があったからです。結果として、狙い通り、参加いただいていた起業家の方々から声をかけていただき、その中でOKWAVEという現在上場しているベンチャーの社長に誘われ、ソフトウェアの事業責任者を任せてもらいました。

──24歳で事業責任者というポジションに就くのはすごいですね。

事業会社で経験を積むことは、経営者に必要なスキルを磨き、経験を積む上では欠かせないキャリアだと思っていました。その後は事業再生やハンズオンでの経営支援を手掛けるコンサルティングファームに声をかけていただき、そこでは6年ほどいろいろな企業の事業再生や新規事業開発、成長支援などを手掛けました。そこから32歳で投資ファンドから声がかかり、投資先の経営者となりました。ここで一旦は30代でプロ経営者になる、という目標の入り口に到達したわけです。     

それまでのキャリアの中で、MBA的な知識も習得しましたし、戦略から業務改善、ITなど、さまざまなプロジェクトも経験しましたが、実際に経営をやってみると、違いましたし、わかっていなかったと思うことが多々ありました。経営者として四苦八苦する中で、一定の事業規模までは、必要に応じて、経営者が自ら実務まで踏み込まないとダメだということを痛感しました。成功も失敗もいろいろ経験しました。

役員の任期が終わったタイミングで、またコンサルティングファームに戻ろうかとも考えましたが、自らの経営経験を振り返った時にふと、経営者としては「数字にコミットして実行までしてくれる存在が欲しいのに、実際にはそういう人や会社が全然いないな」と。

大手ファームは当然ブランドもレピュテーションもありますから、結果責任までは負いません。そういったサービスを手掛けるところがないなら自分でやろうと思い、当初起業というプランはなかったのですが、自分で事業を立ち上げたわけです。

大手ファームと事業会社のいいとこ取り。だから若手の成長が速い

──現在どのようなクライアントが多いのでしょうか?

大まかに言えば6~7割が大企業で、1,000億未満の中堅・ミッドキャップ以下が3~4割です。この割合は、意図的にバランスを取るようにしています。

大企業の案件は比較的スコープがかっちり決まっていて、要求レベルも高く、納期もシビアです。そのため、オーソドックスな課題解決のセオリーとプロジェクトマネジメント能力を醸成するには、大企業の案件が適していると言えます。一方で、ミッドキャップ以下の企業での支援は、テーマにもよりますが、よりフレキシブルな対応が求められることが多く、よりビジネスにおける実践的な対応力だったり、瞬発力とか柔軟性はすごく鍛えられるという特性があります。

例えるならば、大企業の案件は空手や柔道でいう“型”を実践する場で、ミッドキャップ以下の案件の多くは実践、といったようなイメージです。課題解決のプロフェッショナルを育成する、という視点では、順序やタイミングを見計らいながら、どちらも経験してもらうのが理想です。

とはいえ、型と実践の両面で高い品質を実現できるようになるには、一定の時間を要しますし、目の前の案件でのパフォーマンスに焦点を当てれば、一人だけでは限界があることもあります。やはり座学やトレーニングで個人のスキルと習熟度を上げると共に、案件においては、チームで必要な機能・役割を補完することが大事だと思っています。タイミングにもよりますが、できる限り、本人のキャリアビジョン、キャリアパスも踏まえて、いろいろなタイプの案件を経験できるよう、アサインします。

新卒で入ったメンバーも、入社直後に外食企業の事業再生案件に入ると同時に、並行してエネルギー関連企業の戦略案件にも入ってもらいました。案件や状況にもよりますが、できるならば、一人で複数のプロジェクトに入ってもらいます。包括的な経営支援や戦略など、種別の異なるプロジェクトを並行してこなすのは大変ですが、短期的に頭を切り替えて全く異なるスキル、知識をベースにしたアウトプットをしなければならない、という点で得られる経験、気づきは多いため、若手にも大小問わず多様な案件に入ってもらいます。

「あれをやりたい、これをやりたい」「いち早く、真の課題解決のプロフェッショナルとして成長したい」

という、知的好奇心の高い方、成長志向の高い方には、すごくいい環境だと思います。

──戦略案件や包括的経営のような案件の両方ができるというのは、キャリアにとって大きなプラスですね。

大手ファームと事業会社、どちらの仕事も経験できるところは強みだと思います。ファームでは、型は覚えられますが、一方でどうしても実行までは踏み込まないケースが多いため、プランニングをひたすら続ける経験、キャリアに偏りがちです。

大手ファームのように型を学んで、課題解決の再現性を習得し、さらにリアルな事業を手がけて、生身のビジネス経験や事業の責任を負うという感覚も味わえる。この両方ができる会社はなかなかないと思います。

誤解を恐れずに言えば「再現性を持った商売人になる/育てる」というのが私たちのビジョンです。だったら自分で起業できるのでは、という視点も出てきますが、会社は生き物で、その会社それぞれが持っている特性や強みを最大限活用、レバレッジして、事業を成長させられるそれでもここでいろいろなチャレンジをするのはすごく面白いですし、たくさんのリターンがあると思います。

以前、社内の若手から「最近の若手の関心ごとは事業再生や経営より、DXですよ」と言われたことがあります(笑)が、弊社ではDXも先端の取り組みを手掛けています。小売業向けには、自社で開発した基幹業務のプラットフォームのSaaSを提供しており、マーチャンダイジングから商品仕入・企画、販売までの業務の自動化、効率化を実現しています。今、企業を改革しようと思ったらデジタルという手段は必須です。ジェミニでは、DXをはじめ、デジタルを活用したプロジェクトも豊富に手がけています。

少数精鋭で、各分野のプロからダイレクトに学べる

──社員数や男女比を教えていただけますか?

社員は30名で、業務委託の方も含めると50名ぐらいです。女性は3割ぐらいですが、今後5割くらいに増やしたいと思っています。ジェミニでは、オポチュニティや待遇においてジェンダーでの差は一切ありませんが、アパレルやコスメ、ドラッグストア、菓子や食品など、消費財の案件が多々あるので、女性ならではの感性を最大限活用していただける機会は多いと思っています。

中途採用がメインですが、新卒採用も行っています。最近始めたばかりですが、新卒は今1名で、来年2名入ってくる予定です。それ以降も年間5〜10名採用していくつもりです。

──中途採用の場合、事業会社出身の方も対象ですか?

もちろんです。事業会社出身者にとって一つの壁になるのが仮説思考とロジカルシンキングです。「仮にこうだと仮定すると、この案が良いのではないか?」とか「問題解決(ゴール)に至る方程式を設計した上で、この変数を変えてみたらどうかな」といった、この2つの思考の実践は必須になってきます。

──採用にあたって「こんな人が欲しい」というイメージはありますか?

端的に言えば目的思考で成長意欲の高い方です。目的思考の方の中には、社会的な課題を解決したい方もいるでしょうし、事業をやりたいとか経営したいとか、そういう方もいると思います。あとは、レベルの高い問題解決ができるようになりたいなど、いろいろな軸があると思いますが、いずれにしてもやはり成長意欲の高い方が向いていると思います。

もちろんライフワークライフバランスは大切ですが、問題解決のプロフェッショナルになりたい、なる、ということであれば、労働時間を提供している、という感覚ではなく、自分自身の仕事の責任と結果にこだわり、アウトプットの水準を上げたいと思う方と一緒に仕事がしたいですね。

──社内に優秀な方がたくさんいらっしゃるので、学べることも多いのでは?

そうですね。結局プロフェッショナルファームにおいての学びや成長は、大手ファームであろうが、中堅ファームであろうが、”出来る人”と出会えるか、一緒に仕事ができるかどうか、で決まります。私もそうでした。キャリア上、「この人は本当にすごい(プロ人材だ)」と思う人に出会い、薫陶を受けたことで、その後のキャリアやプロフェッショナルとしての市場価値を決定づける要因になりました。個人の市場価値を高めるには「どこにいたか」ではなく、「誰といたか、誰に学んだか」だと思います。

私たちはまだブティックと言われる規模ですが、少数精鋭であり、メンバーも大手PEファンドの代表を務めていた人間から、大手ファームのパートナークラス、プロ経営者や特定の領域においてグローバルや日本国内でトップクラスの知見、実績を有するエキスパートが粒揃いなので、常に各分野で一流のメンバーと一緒に仕事ができます。ここは大きな強みだと思っています。

最高に意義のある仕事、最高の(リスペクトできて個別の分野では自分より優れている)仲間、そして最高の報酬。この3つの最高があれば、トップレベルのプロフェッショナル人材が集うと確信しています。ジェミニの仕事は、株主(投資家)や経営者にとって最重要度の案件が多いので、意義があって面白いと思いますし、仲間も最高だという自信があります。報酬面でも大手ファームと同じ水準にしていますし、人事制度は詳細かつ具体的に定義されたスキル、ケイパビリティがガラス張りに評価され、その評価が報酬金額と連動する形をとっており、これはコンサルティング業界の中でも先端的かつ公平性の高い評価・報酬制度を導入しています。

──今後の展望を伺えますか?

戦略コンサルティングと投資とSaaS(自社のノウハウをベースにした知財・サービス)、これが私たちの3本の矢なのですが、プラスで取り組んでいるのが経営人材の育成です。昨年より「TillCareer(ティルキャリア)」という「女性経営人材育成プログラム」のサービスを立ち上げ、2023年からこのプログラムを提供しています。現在、学研ホールディングス様の経営人材複数名を対象に、実践的経営研修という形で、ジェミニのプロ経営者や戦略コンサルタントがついて、実際の経営課題解決にあたっていただいています。

先にも挙げたように、事業会社が利益を上げるには、単にハンズオンとか伴走という言葉ではなく、より深くコミットする形で事業推進や課題解決を手がける必要があると痛感していますし、単に戦略から実行までサポートする、という視点だけではなく、会社として必要な機能、役割である「経営者(プロ経営者)」・「参謀(戦略コンサルタント)」・「実務家(実務のエキスパート)」の3つのうち、その会社に不足する領域、ポジションを補完・充足させることが必要です。その中でも、特に日本ではプロ経営者が圧倒的に足りていません。そういう方が自然と出てくるのを待つのではなく、ジェミニ自らが育成しようという想いでやっています。

私たちは、世の中から見ればいわゆる”コンサルティング会社”という分類に当てはまりますが、企業価値を上げることにコミットしているという点においては、ユニークな価値を創出、提供していると自負しています。どんな難局でもトップラインを上げて、その企業が抱えている経営課題や壁をブレイクスルーできる存在でありたい。それを実現するために必要なケイパビリティと実績を積み上げながら、1歩ずつ歩んでいるという感じです。

ジェミニ ストラテジー グループ株式会社 企業情報

社名ジェミニ ストラテジー グループ株式会社
Gemini Strategy Group Inc.
代表者代表取締役CEO 山田 政弘
設立2005年2月
資本金368,765,600円(資本準備金 348,790,600円)
所在地東京都千代田区丸の内2-5-2 三菱ビル9階
事業内容企業戦略・事業戦略の立案、経営支援/財務支援/業務支援/ITシステム構築支援
プロ経営者/事業部長等 常駐人材/経営チーム投入による企業価値向上支援/経営者育成支援
企業/事業投資、M&A仲介・資金調達等各種ファイナンシャルアドバイザリー業務
新規事業開発・育成、イノベーション支援、最先端技術導入支援、工作機械製造・導入等エンジニアリング支援
主要取引先九州旅客鉄道株式会社、株式会社学研ホールディングス、株式会社バロックジャパンリミテッド、株式会社ひらまつ、経済産業省、ほか、アパレル、靴・服飾雑貨、食品、化粧品、通販、百貨店・チェーンストア、GMS、スーパー、外食、金融等、各種消費財を取り扱う国内外の大手・中堅企業、自動車、金型、 精密機器、医療機器、パッケージソフトウェア等を取り扱う国内外の大手・中堅企業、 非営利組織、国内/外資/政府系プライベートエクイティファンド

ジェミニ ストラテジー グループ株式会社 求人情報

目次