2025年現在、副業はもはや単なる「個人の自由」や「許可・不許可」といった問題の枠を超え、企業の人的資本経営やキャリア自律支援において欠かせない戦略的な要素となっています。
来たる2027年の労働基準法改正は、企業がこの変化を単なる規制への対応として捉えるのではなく、自社の成長を加速させる最大の機会として活用するための大きな転換点となるでしょう。
本コラム特集では、未来志向の副業制度を構築し、企業と個人双方の可能性を最大限に引き出すための具体的なステップを解説します。
まずは、副業をめぐる社会的な現状や、企業が直面するメリットとリスクを体系的に整理し、戦略的な副業推進の必要性について掘り下げていきます。
副業を企業においてどのように捉え、制度構築や支援を行っていけばよいのでしょうか。どういった内容であれ、副業制度の整備は経営に大きな影響を及ぼす施策になり得ます。また、2025年の現在、人的資本経営の実現やキャリア自律支援が企業に求められる中、副業について何ら考慮しないということは、もはや選択肢とはなり得ません。
加えて、2027年4月に施行が予定されている労働基準法改正では、副業・兼業時の労働時間通算規制の柔軟化が図られる見通しとなっています。割増賃金算定時の通算ルールが見直される一方、健康確保のための労働時間管理の重要性は変わらず、企業には新たな対応が求められます。
このような環境変化を踏まえ、副業についての方針を社内で決め、制度を構築する必要があります。
副業に関する制度を企業で運用するためには、社内のさまざまな整備が必要になります。まずは経営方針や人事の方針として副業をどう扱うかということの決定、ルールの整備や申請フロー、また人事労務手続きの整備なども制度のひとつであると言えるでしょう。
これらのうち、人事労務手続きつまり、労働保険・社会保険の加入や労働時間の合算、その他労務上の副業者の扱いなどについては、本特集の後半で主に解説します。今回はその点ではなく、経営方針や人事の方針としての副業の扱い方の決定や申請フロー等について扱います。
「副業・兼業の促進に関するガイドライン」に書かれている制度の考え方 ～十分なコミュニケーションと事前の社内調査、その他の留意点
こうした制度構築についての基本的な考え方が、厚生労働省の「副業・兼業の促進に関するガイドライン（以下「副業ガイドライン」）」（*1）に書かれています。「副業ガイドライン」は平成30年（2018年）1月に厚生労働省から発表され、令和2年（2020年）9月に大きく改訂・増補されました。その後、令和4年（2022年）7月に一部改定され、2025年3月には「わかりやすい解説」版が公表されるなど、社会情勢の変化に応じた更新が継続されています。
いわゆる人事労務管理や手続きに関する内容が分量としては多いのですが、その前提となる制度の趣旨や、企業の中での制度設計についての基本となる考え方もはっきりと提示されています。副業ガイドラインの最初の部分に「副業・兼業の促進の方向性」として、副業が社会に対して、また働く個人に対して、与えるメリットとデメリットが併記されたうえで副業の推進がうたわれています。
さらに内容として、副業を契約する場合の信義則の強調、安全配慮義務・機密保持義務・競業避止義務・誠実義務等、企業が定めるべき具体的内容の考え方や基準が具体的に提示されています。これらについては、経営や人事の方針としての制度構築でも留意すべき点だと言えます。
注目すべきこととして、「企業と労働者の双方が納得して副業を進めるために、十分にコミュニケーションをとることが重要である」ということが強く書かれています。各人の業務や生活の状態・副業を行いたい理由などの個別の把握ができ、把握した情報に基づいて判断するような制度を構築することが重要であるといえるでしょう。ガイドラインは政策的に重要な意味があるものですので、何かトラブルが生じた時の適正性の判断基準としての役割もあるものと言え、そういう意味でも重要な内容です。
また、上記のようなコミュニケーションの重要性があるということは、制度構築の前提として、社内の副業についての要望や、表面に上がってきていない現状把握をよく行う必要もあります。また、現状から予測される副業のニーズを推測することも重要でしょう。会社によって、収入補填的な副業へのニーズが強い企業や、技術を生かしたダブルワークがしやすい環境の企業など千差万別かと思います。そういった現状把握の前提がないと、制度を創設した結果が見当はずれのものになってしまう可能性が高いと考えられます。
副業の場合分けと制度構築
前項のように、副業制度を作る上ではまず社内を調査した上で、経営方針としてどのような制度を作るか決めていく必要があると思います。副業は各人によって千差万別の形があるとも言えますが、本特集の１で挙げた類型の①②のいずれか、あるいは両方になってくると思います※。副業ガイドラインをはじめとした行政の資料でも、この２つが大きく分かれて記載されていることが多いものです。
①キャリア自律・越境学習・イノベーション推進の文脈での副業推進
②ワークシェアリングや収入の補填の文脈での副業推進
この２つで大きく制度構築の場合に留意するポイントが違うと言えます。
※特集１には「③広義のフリーランスや外部人材の活用の文脈での副業推進」も掲載しましたが、今回は本業企業の従業員への社内制度の問題なので除いて考えます。
キャリア自律・越境学習・イノベーション推進の文脈での副業推進 の場合の留意点 ～まず自社の組織力を向上させる必要がある
2025年現在、人的資本経営の文脈において、副業は「キャリア自律支援」「越境学習の機会提供」として位置づけられることが主流となっています。比較的高スキルな従業員や正社員の、技術の向上・イノベーション推進・キャリア形成のための副業制度が、副業の概念の中では最も注目されています。
過去数年間（特に2020年代前半）においては、新型コロナウイルス感染症への対応としてのワークシェアリング型副業や出向制度も一時的に注目されましたが、現在では、より本質的な人材育成・組織能力向上を目的とした副業が重視されるようになっています。
さまざまな企業の情報収集を行った結論として言えることは、副業を上記のような制度として促進してうまく制度が運用されている企業では、必ず下記の３点の条件を満たしているということが考察されます。
- 組織のトップがコミットして、副業制度の方針や目指すものを明確に言語化している
- 副業によるリスクである情報管理や競業避止などについて、方針や各論の判断基準を明確に設け、現場や個別の判断任せにしないようにしている
- 副業制度を導入したり拡大させたりするよりも前に、理念浸透や人事施策などの実行により、組織力を高めているという前提がある
キャリア自律や越境学習、イノベーションの推進が副業制度の目的である場合、副業先で働いて成長した上で、さらに本業である自社でその経験や知見を生かして業務に変革を起こしたり提案をしたりしていただく、ということが目標となります。これは、通常求められる以上に、社員の方に主体的な行動が求められるものとなります。そのためには、制度の目的やその実現のイメージが明確で、それが分かりやすく伝えられている必要があります。個別の副業に求めるものや副業まで視野に入れたマネジメントの必要もあります。
また、本業である自社の組織力がない場合、副業で得たものを活用しようという意識も高くはなりにくいでしょう。本項の類型の副業制度を設ける場合は、まず自社の方針を明確にし、組織力を向上させる必要があるのだと言えます。人的資本経営の観点からも、「キャリア自律なくして人的資本経営なし」と言われるように、副業制度は単独の施策ではなく、組織全体のキャリア支援体系の一部として位置づけることが重要です。
ワークシェアリングや収入の補填の文脈での副業推進 の場合の留意点
副業制度において、業績低下によるシフトの変更や業務の削減により、収入補填的な副業を従業員に求めるようなタイプの副業や、従業員側から収入増大のための副業を要求されるケースがあります。こうした場合は健康や業務効率性に配慮し、現状の業務が遂行できるような条件を設けて許諾するような方向性の制度を作ることが考えられます。
特に2027年の労働基準法改正により、副業・兼業時の割増賃金算定における労働時間通算ルールの見直しが予定されていますが、健康確保のための労働時間管理の重要性は変わりません。むしろ、割増賃金算定の負担が軽減される分、企業には従業員の健康管理への責任がより明確に求められるようになります。
こうした内容を判断基準とし、副業制度の考え方や目的を定めておく必要はあります。そういう方針なしに「なるべく副業を抑制する」ということだけを方針としてしまった場合、次項で見るように副業の可否の判断が難しくなります。また、働く方から見ても、「なるべく会社には言わずに副業をする」という副業隠しの状態を招いてしまうと言えます。こうした把握できない副業が発生した場合には労務関係の運用が適正にできませんし、その他さまざまなリスクの発生が想定されます。
副業の申請制度の留意点 ～副業制度の目的や想定されるイメージ・判断基準を明確にする
他に副業制度における管理課題として、申請・承認制にするのがそれ以外の人事的な申請よりも一般的に難しいものであるということが言えます。具体例として、副業に関する制度を実際に社内で運用した場合に、次のような申請が行われ、判断のポイントが以下のようになることが想定されます。
- 社内の知的資産に直接触れ得る技術者の方が、自分の技術を活用した副業を行いたいと申請を出している。→どういった基準でOKとすべきか
- ハイキャリアで負荷がかかる営業部門の社員から、それなりの負荷がかかりそうな副業申請が上がってきた。→どのような視点で判断すればいいのか
上記の問題を見るだけでも、知的資産のような内部管理的な問題から育成的な方針まで、副業との関係性での考え方が社内で決定され、共有されていないと判断が難しいものであると言えるでしょう。副業制度がうまく運用されている企業では、前項までに見たような、どういった副業に対してどのような意思決定をするか、ということの軸となる副業制度の目的やガイドラインがあるものです。
そういう方向の意思決定がない状態で、たとえば「どのように副業制度の運用上のリスクを減らすか・業務の調整をするのか」という視点のみで現場で判断しようとしてもうまく判断ができないことは容易に想定されます。そういう意味でも、申請制度を機能させるためには方針の決定が重要であると言えます。また、こうした副業制度の実効の前提としての、リスクマネジメント観点での体制整備や申請に対する法的な整備については、本特集の後の回で詳細に解説します。
副業は副業を行う従業員だけでなく、企業についても自己把握や自己決定が強く求められる
今回考察したことのまとめとして言えることは「副業制度の構築のためには、まずは自社の内部の（副業以外の部分の）整備が必要である」ということだと考えています。
組織力を向上させて、外部で副業を行った人のスキルや視野を生かせる環境を整える、という意味あいがまずあります。また、より本質的に言えば、自社の価値の中核をどこに置き、従業員との関係をどう捉えるか、その上でどこに向かうのか、ということを明確にすることであるともいえると思います。こうしたことをより明確にした上で副業を位置づけることができれば、副業制度の効果は非常に大きくなることも十分に考えられます。
人的資本経営が求められる現在、副業は単なる「働き方の選択肢」ではなく、従業員のキャリア自律を支援し、組織の人的資本価値を高めるための戦略的施策として位置づけられています。2027年の労働基準法改正により、副業・兼業の環境は大きく変わることが予想されますが、その変化を機会として捉え、自社の人材戦略と統合的に副業制度を設計することが重要です。
副業、また副業制度とは、それを行う従業員の方が個人として自立してキャリアにおいて自己決定し主体的であることが求められますが、企業の側においても、自社をどう定義しどこに向かうかという意思決定を求めるようなものなのだと思います。
*1 副業・兼業の促進に関するガイドラインhttps://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000192188.html
次回は、「諸外国の副業制度の実態」について詳しく解説します。
＜連載コラム＞
第1回：副業制度の考え方
第2回：副業申請制度の考え方／作り方 ★今回
第3回：諸外国の副業制度の実態 ★次回
第4回：副業の労働時間通算制度
第5回：副業の社会保障制度等