経営企画本部 MySCUE事業部 事業部長 駒井 一郎 氏
イオンリテール入社後、５店舗を経験し、新規プロジェクトや経営企画部で新店活性化を担当。2014年よりイオンアジアに参画し、インドネシア１号店立ち上げやベトナム・カンボジアでの成長を支援。2017年からイオンマレーシアでハードライン商品部長を務め、2021年より現職の経営企画本部MySCUE事業部長として事業を推進。海外、新規事業、経営企画で培った経験を活かし、多様な視点から挑戦を続けている。
イオンリテール株式会社
イオングループの中核企業として、全国で「イオン」「イオンスタイル」など約370店舗を展開する総合小売業。食品や衣料品、生活用品など幅広い商品を取り扱い、地域社会の生活インフラを支えています。お客さまの多様なニーズに応えるため、ネットスーパーや次世代の会計システム「レジゴー」導入など、新たなショッピングスタイルの構築にも積極的に取り組んでいます。
https://www.aeonretail.jp/company/index.html
MySCUE（マイスキュー）
高齢のご家族などをケアする方々（ケアラー）を支援するイオンリテールの新規事業。「シニアケアの負担と不安を軽くする」を目的とし、情報サイトや常設店舗を通じて、介護に関するお悩みや困りごとに役立つ情報を提供しています。専門家への相談窓口、コミュニティでの交流、介護用品やサービスの紹介など、ケアラーに必要な「ヒト・モノ・コト」を集約したプラットフォームです。
https://myscue.com/
企業が成長を続けるうえで必要不可欠となる新規事業。ビジネス環境の変化が激しい時代において、新たな事業を創出し、軌道に乗せるために必要な条件は何か、どのようなアイデアをカタチにして、どのような体制で事業化していったのかを深堀する本企画。今回は、イオンリテール株式会社 経営企画本部 MySCUE事業部 事業部長の駒井一郎氏にお話をうかがいました。
「この事業は社会課題の解決のために絶対にやらなければならない」という強い思いがあった
イオンリテールは、基本的には物販、つまり小売り事業と、テナントを誘致するデベロッパー事業で成り立っています。しかし、今回我々が取り組んでいる事業は、それらとは全く異なり、新しい「非物販」の収益モデルを目指すものです。この事業が対象としているお客さまは、「高齢者に寄り添っている方々」です。我々はこの方々を「ケアラー」と呼んでおり、そのケアラーの方々をサポートすることが、この事業の目的です。そして、その結果として、高齢者ご自身もサポートできるという構造になっています。
イオンリテールは社会の暮らしを支えるインフラとして、社会課題を解決するという使命を負っています。その中でも、高齢化社会はまさに我々が取り組むべき社会課題そのものであると考えています。例えば、災害時の支援などもその一環です。そのため、我々はこの領域に一歩踏み出すべきだという考えに至り、この事業をスタートさせました。
我々には3つの強みがあります。第一に、これまでの長年の事業活動を通じて、専門家、行政、パートナー企業といった様々な「ネットワーク」を既に構築している点です。第二に、ケアラーや高齢者といったお客さまと、毎日数百万人の方がご来店される店舗を通じて、既に「接点」があることです。
そして最後に、これが最も大事な点ですが、我々はスーパーマーケットやGMS（総合スーパー）として、お客さまの暮らしに深く根差しています。そのため、介護やケアといった、ともすれば繊細なトピックを、より身近なものとしてお客さまに感じていただき、お伝えする「啓蒙」ができるという強みがあります。これらの背景から、これまで物販とリーシングを主軸としてきたイオンリテールが、あえて非物販という形で社会課題の解決に取り組むことになったのです。
そうですね。これまでにも新規事業にチャレンジをしてきておりますが、それらは「物販」か「サービス」のどちらかでした。しかし、今回は物販でもなく、直接的なサービス提供でもない、「情報」で価値を提供するという点で、全く新しい取り組みと言えます。
きっかけはいくつもありますが、1つは、現在の高齢者の方々は、我々がジャスコだった時代から会社を支えてくださったお客さまだということです。その方々が直面している社会課題に対し、成長させてもらった我々が恩返しとして取り組むべきだという思いがありました。
もう1つのきっかけは、より身近なところにありました。プロジェクトメンバーではありませんが、私の親しい仲間が実際にケアラーだったのです。彼女の話を聞くと、介護に関する情報は世の中にあふれているのに、「どれが正しい情報か分からない」「結局、何を買えばいいのか、どこへ行けばいいのか分からない」という、非常に不便な状況にあることが分かりました。それならば、我々がその課題を解決すべきではないか、と考えたのです。
まず前提として、我々にはこの介護やケアの領域に関する知見が全くありませんでした。そこで、まず我々が始めたのは、お客さま、取引先様、そして従業員といった、あらゆる関係者に「お聞きする」ことでした。ヒアリングを重ねる中で分かったのは、シニアケアに関する課題は、物販だけで十分に解決できるものではありません。あるアンケートでも、物販で解決できる悩みは優先順位として高くはなく、むしろ生活支援やサービスの充実が求められていました。こうした背景から、物販に加えて多様なアプローチが必要だと考えています。
先ほど申し上げた通り、我々には知見がありません。しかし、幸いにも、知見を持つ専門家やパートナー企業様との「ネットワーク」は既にありました。そこで、知見のない我々が直接何かを提供するのではなく、我々がハブ（仲介役）となり、課題を抱えるお客さまと、解決策を持つパートナー企業様とをつなぐ「プラットフォーム事業」という形に行き着いたのです。
収益モデルについて補足しますと、現在、ケアラーであるご利用者様からお金はいただいておりません。その代わり、素晴らしい商品やサービスをお持ちでありながら、なかなかお客さまとの接点を持てずにいるパートナー企業様に、我々のプラットフォームをご利用いただき、その対価として広告料などをいただく、という形になっています。
まず、会社として「社会課題を解決すべき」という大きな方針があり、その中で「高齢化社会」というテーマが浮上しました。しかし、その時点では具体的な内容は何も決まっていませんでした。そして、プロジェクトと言っても、最初は私1人。「とりあえず、頑張れ」という形でスタートしたのが実情です。最初は桃太郎のように1人でしたが、そこから他部署のメンバーに兼任という形で協力してもらいながら、少しずつ仲間を集めていきました。当時、私が所属していた「経営企画本部」という部署は、部門の壁がなく、全社的な視点で動ける立場にありました。そのため、部門横断的な協力や素早い意思決定が求められるこのプロジェクトを進める上で、非常に有利に働きました。
プロジェクトの進め方も、いきなり大きな店舗を作ったわけではありません。まずはウェブサイトからスタートし、そこで実績を出して承認を得てから、次のステップである店舗展開に進む、というように、段階を踏んで着実に進めてきました。
やはり、「社会課題を、誰に、何を、どのように提供すれば事業として成立するのか」という点を、きっちりと事業計画に転換できたことだと思います。そして、その計画を段階的に実行し、都度成果を示して承認を得ながら、一歩一歩着実に進めてこられたことが、実現につながった最大の要因だと考えています。
どこの会社でも同様かと思いますが、やはり新規事業はしんどいものです。それはある意味で当然のことで、社内の従来の慣習や仕組みといった壁も存在します。しかし、そんな中で私の心の支えとなったのは、「この事業は社会課題の解決のために絶対にやらなければならない」という強い思いでした。少し極端な例えかもしれませんが、事業に大きな社会的意義を見出せなかったとしたら、心が折れていたでしょう。それほど新規事業には様々な困難が伴いますが、「これはやらなければならない」という使命感が、乗り越えるための絶大なエネルギーになりました。
社内のメンバー集めに関しては、正直に申し上げますと2つのパターンがありました。一つは、いわゆる定期異動によって適性のある社員が配属されるケースです。そしてもう一つが「公募制度」で、実は現在のチームメンバーの半分弱は、この公募制度で自ら手を挙げて集まってくれました。例えば、「以前ジュニアケアを経験していた」あるいは「先日、自分の両親のことで課題に直面した」といったように、この事業をまさに「自分ごと」として捉えている人たちが集まってくれたのです。
もちろん、定期異動でチームに加わったメンバーに対しても、「なぜこの事業が必要なのか」ということを何度も繰り返し語り、信じてやり抜くことを伝え続けました。メンバーたちも大変だったと思いますが、この事業が持つ社会的な意義の高さを理解し、「頑張ろう」とついてきてくれたことが、非常に大きかったと感じています。
私たちの「夢」と“最終的にこうなりたい”という「ビジョン」を共有
どの段階で会社として正式な部署となり、メンバーを増やす体制が整ったのでしょうか。
正式な部署になる前、最初の半年ほどで、2人のメンバーが加わりました。1人は取引先の開拓、もう1人は戦略・後方業務を担当し、3人で事業をスタートさせました。そして、部署として正式に認められたのは、そこからさらに1年後のことです。社内を説得するにあたっては、この事業の夢を描き、「こういうビジネスモデルで、このようにマネタイズします」という計画を提示しました。その計画を基に、社内で何度も「壁打ち」と呼ばれる議論を重ね、一歩ずつ前進させていきました。
今回の事業における登場人物は、私たち自身、そしてお客さまであるケアラーの方々、さらにパートナー企業様の三者です。全くのゼロからのスタートでしたので、とにかくこの両者のお話を徹底的に聞くことから始めました。お客さまに対しては、アンケートやオンラインインタビュー、フォーカスグループインタビューなどを実施しました。また、社内にも数万人の従業員がいますので、彼らからも広く意見を募りました。
一方で、パートナー企業様に対しては、数を集めるというよりは、「私たちはこういうことを考えている」というビジョンを伝え、いくつかのメーカー様と深く対話を重ねました。アドバイスをいただくというよりは、腹を割って話し、私たちの考えに対してどう思われるか、ひたすら聞くことに徹しました。ゼロからのスタートだったので、決まった必勝法はなく、ただひたすら「聞く」ということを繰り返したのです。
この事業の核は「商品」ではなく、ケアラーの方々の課題を解決する「プラットフォーム」である、という点は早くに固まりました。私たちに専門的な知見はありませんが、ネットワークはあります。そのため、プラットフォームビジネスという方向性は、早い段階で決まりました。ただ、それを具体的に「どう運営していくか」という点については、想定していたほどニーズがなかったり、思うようにいかないこともあり、形にするまでにはさらに時間が必要でした。
おっしゃる通り、お金の流れが完全に逆になります。普段は私たちにとってのお客さまである企業が、この事業ではパートナーとなる。非常に不思議な関係性ですね。
はい。事業の黎明期、スタートした当初はものすごい量の対話を行いました。現在も対話はもちろん続けていますが、フェーズが変わってきています。今はある程度ビジネスモデルが固まっているので、一方的に「これでどうですか」と提案するのではなく、むしろ「私たちの夢」を語るようにしています。「私たちは最終的にこうなりたいと考えています。一緒にやりませんか」と、ビジョンに共感していただくアプローチに変化しました。
その通りです。ですから、今のフェーズでは、パートナー企業様のご意見を細かく聞きすぎることは、ある意味で避けています。聞きすぎてしまうと、軸がぶれてしまう可能性があるからです。もちろん、事業を立ち上げる前は、それこそ徹底的に聞き込みました。
これは経験というより、事業を進めながら学んだことですね。「これ以上聞くと、収拾がつかなくなるな」と感じる瞬間がありました。やりたいことの方向性はすでに固まっていたので、形になった後は「この方針でいきます」と明確に打ち出すようにしたのです。
公募で集まってくれたメンバーは、やはりご自身の両親の介護など、個人的な経験をしている方がほとんどでした。彼らは、必ずしも新規事業の経験が豊富というわけではありません。もちろん、売り場のスキルなど、それぞれの専門分野での能力は非常に高いのですが、この事業領域でのスキルは未知数です。しかし、この事業で最も重要なのは「熱意」だと考えていましたので、その思いを共有できる彼らと「一緒にやろう」と決めたのです。
自分たちの手で世の中を変える力があるという実感に、非常に大きなやりがいを感じる
最初から構想にありました。3つのタッチポイントで構成されていて一つがWEBサイト、そして今お話に出た実店舗です。さらに、現在開発中ですが、ECのマーケットプレイスも近々開始する予定です。これら3つのタッチポイントによってプラットフォームが完成します。
この構想は、ケアラーの方々の悩みが非常に多岐にわたるという事実に基づいています。タッチポイントは多ければ多いほど良い。情報収集のためにWEBサイトを訪れる方もいれば、実際に商品を手に取れる店舗を求める方もいます。また、ECサイトで商品を購入することで課題が解決する方もいらっしゃるでしょう。ですから、この3つの柱からなる全体の構想は、プロジェクトの開始当初から描いていました。
多様な声に耳を傾ける中で、それらを整理し、この3つのタッチポイントを持つビジネスモデルが必然的に生まれてきた、ということですね。そして、それを段階的に実現させてきました。
大きく分けて2つの困難がありました。1つ目は、社内外からの理解を得ることです。これは全く新しいビジネスモデルであったため、例えば「なぜ商品を置いてもらうのに、こちらがお金をもらうのか。そんなことをしてメーカーが払ってくれるわけがない」といった声が社内にもありました。そうした内部の声を一つひとつ説得していくことには苦労しました。
同様に、メーカー様、つまりお取引先様にご理解いただくのにも少し時間がかかりました。具体的には、ROI（投資利益率）の観点だけで話をされると、この事業の価値を説明するのが難しくなるのです。例えば、商品を展示したからといって、すぐに売上が急増するわけではありません。私たちが提供する価値は、むしろ「いざという時に、お客さまに自社の商品を思い出してもらえる」というブランディング効果や、私たちが目指す未来のビジョンへの共感です。ですから、ROIの数字だけにとらわれず、未来への共感を重視できるパートナー企業様とご一緒できれば、より大きな価値を生み出せると考えています。その実現に向けて『私たちはこういう未来を目指しています。一緒に実現しませんか』と訴え続けています。
そしてもう一つの困難は、お客さまへのアプローチです。私たちのターゲットは、すでに介護に携わっている方、少しだけ関わっている方、そしてまだ全く関わっていない方、つまり「高齢の両親を持つ方々」です。しかし、特にこのまだ関わっていない層は、「自分は大丈夫」「うちは関係ない」と、介護やシニアケアという問題に向き合おうとしません。ですが、介護の30%はある日突然始まると言われており、誰にとっても人ごとではないのです。
この層の方々に課題意識を持ってもらう「啓蒙活動」こそが、私たちイオンリテールの役割だと考えていますが、彼らにアプローチするのは非常に難しい。本人がそう思いたくないからです。このビジネスモデルそのものの理解と、お客さまへのアプローチ、この2点が大きな挑戦でした。
2つのことを意識しています。1つ目は、「これは社会にとって絶対に必要だ」という強い信念を持ち続けることです。そうでなければ、困難ばかりの新規事業など到底やり遂げられません。新規事業は、正直なところ嫌なことというより「大変なこと」しかありませんから。目標を達成するためには、多くの大変なことを乗り越えなければなりませんが、その覚悟の根底にはこの信念があります。
そしてもう1つは、先ほど「パートナーの言うことは聞かない」と申し上げましたが、実は心の中ではものすごく聞いています。価格設定や事業の座組など、新規事業は手探りであるがゆえに間違っていることが多々あります。ですから、表向きは聞いていないように見せながらも、お取引先の役員の方から自社の若い従業員に至るまで、あらゆる人の声に常に耳を傾け、事業をより良いものにしようと改善を続けています。
先ほど申し上げた社会課題を解決するという使命感に加え、私たちには夢があります。最終的には「シニアケアといえばMySCUE（マイスキュー）」と言われる存在になることです。今はまだ誰も知りませんが、そこを目指しています。そのためのステップとして、まずはプラットフォームの各機能（会員、店舗、EC）を一つひとつ大きくしていきます。そうすることで、我々と一緒に活動してくれるパートナー企業様が増え、結果としてプラットフォーム全体、つまり市場そのものが大きくなります。そうなれば、介護という課題に「向き合う人」を増やすことにつながるのです。そのプロセスの一部を担っていると思えば、多少つらいことがあっても頑張ることができます。
そういった困難は全く苦になりません。むしろ楽しいと感じています。楽しいと言うよりは、正直なところ、さらに次の新規事業を立ち上げたいと思っているくらいです。個人的な話になりますが、私はずっと働き続けたいという思いがあります。70歳や80歳になっても、生涯現役で働きたいのです。これは会社とは全く関係のない個人の考えですが、そういった思いがあるので、53歳の今もまだまだこれからだと感じています。
少し手前味噌に聞こえるかもしれませんが、イオンという会社で新規事業を立ち上げるということは、世の中に新しい価値を創造することに他なりません。つまり、世の中を変えるということです。これほど面白いことはないと考えています。この事業が始まったことで、世の中は少なくとも少しずつ変わってきています。例えば、こうして御社に取材していただくこともその一つです。自分たちの手で世の中を変える力があるという実感は、弊社でこの仕事をする大きな意味になっています。そこに、非常に大きなやりがいを感じるのです。ですから、そういった意味で非常に楽しいと感じますし、単純に新規事業、つまり「0から1を生み出す」こと自体に魅力を感じます。何もないところから新しいものを創り出すのが好きなんです。
まず定性的な目標としては、先ほど申し上げたように「シニアケアといえばMySCUE（マイスキュー）」と認識していただくことです。一方で、定量的な部分に関する具体的な目標はまだ申し上げられませんが、我々がこの事業を始めた根底には、ケアラーの方々を助けたい、つまり高齢化社会の課題を解決したいという思いがあります。そのため、現在はプラットフォーム型のビジネスを展開していますが、将来的にはイオングループとして事業領域にとらわれることなく、課題解決やケアラーの方々のために繋がることへ、積極的に事業を拡大していきたいと考えています。現在の会員数は20万人ですが、これをまずは100万人にすることを目指しています。高齢者の介護などに関わっている方は、一説には700万人から1000万人いると言われています。その約1割にあたる100万人の会員様を、できるだけ早い段階で達成したいと考えています。
サービス開始から2年半が経過して、評価の点は非常に難しいところなのですが、現在、お客さま（会員様）から直接お金をいただくビジネスモデルではありません。そのため、新規会員獲得にあたっては、ポイントなどの経済的メリットも活用して会員を募りました。その結果も含めての20万人という数字です。ですから、この会員の方々が今後どうなっていくかは、我々のこれからの取り組み次第だと考えています。ただ、この20万人という数字自体は、よく頑張った結果だと自負しております。どのような会員様かという内訳は一旦置いておいたとしても、この数字は評価できるものだと考えています。これからが本番ですね。会員の方々は必ずシニアケアに関わることになるわけですから、その方々に対してどのようなサービスを提供していくかが重要になります。今はまだその土台ができた段階であり、この20万人という数字は、我々にとって大きな評価点です。会員を増やしつつ、サービスや情報の内容も充実させていくという、まさに発展途上の段階です。
すでにお話しした内容と重なりますが、改めてまとめますと、まず社会課題の中には必ずビジネスチャンスが存在するということです。そして、その社会課題をいかにしてビジネスに転換するかという「発想」が重要になります。次に大切なのは、「絶対に成し遂げる」という強い「思い」です。社会課題を解決するという情熱ですね。そして、ありきたりかもしれませんが、「誰に、何を、提供するのか」を明確に定義すること。さらに、自社の「強み」と「弱み」を再定義し、どのようなパートナーと組んで価値を提供していくかを考える必要があります。これを一度きりではなく、延々とやり続けることが何よりも大切だと、今まさに感じています。PDCAサイクルで言えば、P（計画）は一度かもしれませんが、DCA（実行・評価・改善）を高速で回し続けるイメージです。ですから、メッセージとしては、「皆さんも一緒にやりませんか？」と。この「MySCUE（マイスキュー）」と共に、社会課題の解決に取り組んでいきましょう、とお伝えしたいです。