ティール組織とは？5つの組織タイプと成功事例をわかりやすく解説

「ティール組織とは、どのような組織のこと？」「ティール組織における5つの段階とは？」という疑問をお持ちではありませんか？

本記事では、そんな疑問の解決に役立つ内容を

• ティール組織の基礎概要
• 色ごとにおける5つの組織モデル
• 日本社会におけるティール組織
• ティール組織のメリット3選
• ティール組織の導入で失敗しない方法

の順にわかりやすく解説します。

ティール組織について関心を持っている人に役立つ記事です。ぜひ最後までご覧ください。

ティール組織とは？

ティール組織とは、上下関係や管理職といった従来の組織構造を持たず、個々のメンバーが自律的に行動しながらも、組織として一体感を持って機能する新しい組織モデルです。

この考え方は、フレデリック・ラルー氏が著書『Reinventing Organizations』の中で提唱し、大きな反響を呼びました。ラルー氏は、過去の組織の発展段階を振り返り、各フェーズを色分けして整理する中で、最も進化した形態として「ティール（青緑）」を位置づけています。

従来の企業では、経営層やマネージャーが意思決定の中心を担い、従業員はその指示に従う構図が一般的でしたが、ティール組織ではそうした上下の関係はありません。むしろ、個々人が「何のためにこの組織にいるのか」という根本的な問いと向き合い、組織の目的と自らの価値観をすり合わせながら行動していくのです。

ティール組織を含む5つの組織モデルとは？色ごとに解説！

ラルー氏は、組織フェーズを以下の5つに区分しました。

組織フェーズ	概説
レッド組織	圧倒的な権力をもつ支配層による恐怖支配
アンバー組織	軍隊的な上限関係のあるヒエラルキー組織
オレンジ組織	成果によって昇進可能なヒエラルキー型組織
グリーン組織	人間関係を重視するボトムアップ型組織
ティール組織	個人を含む組織全体が進化していく

それぞれの組織フェーズについて、以下で詳細を確認しましょう。

1.レッド組織

レッド組織とは、圧倒的な権力をもつ支配層による恐怖支配型組織です。「群狼」と比喩されることもあり、マフィアやギャングなどに見られる組織形態と言えます。

レッド組織の特徴は、圧倒的な力をもつ人物による支配的なマネジメントが行われている点です。自分以外の人間を脅威と見なしており、 目先の目標に向かって動くことしかできず、持続性がありません。

2.アンバー組織

アンバー組織とは、権力や階級・ヒエラルキー、制度・規則などが求められる組織のことです。例えば、政府機関や宗教団体、軍隊などに見られる組織形態と言えます。

アンバー組織においては、個人の役割が明確に決められており、自己中心的な欲求ではなく、その役割をこなすために行動します。

レッド組織よりも再現性が高いので、持続性のある組織形態です。しかし、ルールが決まっており、変化の多い時代に対応できないケースが多いとされています。

3.オレンジ組織

オレンジ組織とは、環境の変化に適用しようとする組織です。現在の一般的な企業は、このオレンジ組織に該当すると言われています。

オレンジ組織においても、レッド組織やアンバー組織と同様にヒエラルキーが存在しますが、成果次第では昇進することが可能です。

成果を上げることを第一目的としているため、メンバーは競争を強いられ、過重労働などの問題を引き起こしやすい点が懸念されます。

4.グリーン組織

グリーン組織とは、オレンジ組織よりも人間らしさに焦点を当てた組織です。

成果を上げるよりも、まずは個人の多様性を尊重することが求められ、それぞれの裁量で行動できます。

意思決定においては、多様なメンバーのコンセンサスを重視するボトムアップスタイルです。ただし、意思決定に時間がかかり、ビジネスチャンスを逃しやすいと言われています。

5.ティール組織

ティール組織とは、組織を生命体と捉える考え方です。ティール組織には中央集権的な権力が存在せず、現場のメンバーが意思決定を行います。

メンバーのコンセンサスを取るよりも、目の前の課題を解決することが優先されるため、グリーン組織と比較すると意思決定に時間を要しません。

「組織に対しての行動」と「個人のやりたい内容」が一致していることが重要です。個人の自己成長が、組織の成長につながります。

日本社会におけるティール組織

ティール組織は、個々のメンバーが自律的に判断し、組織の存在目的に沿って動く構造を持ちます。

一方、日本の多くの企業は上下関係が明確です。管理職を中心とした統制的な文化が根づいており、ティール組織の考え方とは本質的な隔たりが存在します。

ここでは、日本社会における現行の組織構造と、ティール組織との間にあるギャップを紐解きながら、導入が難しい理由を考察していきます。

1.日本に根強く残るオレンジ型の組織構造

現在の日本企業の多くは、成果主義とヒエラルキーを軸としたオレンジ型組織に該当します。オレンジ型組織では、数値による目標管理や評価制度が重視され、昇進や報酬は成果によって決定される傾向があります。

管理職によるトップダウン型の意思決定が一般的であり、従業員は指示された業務を遂行することに専念する構造が出来上がっています。こうしたスタイルは、経営効率の追求や市場競争の中で機能してきた一方で、自発性や創造性が抑制される傾向にあります。

オレンジ型の枠組みでは、役職や部署ごとの権限が明確に分かれており、それぞれのラインに従って行動することが多いです。

意思決定にスピード感を持たせるためには有効な側面もありますが、現場の判断が軽視されやすく、変化の激しい時代には柔軟性を欠く恐れがあります。

2.ティール組織とオレンジ組織の違い

ティール組織と日本企業に多いオレンジ型組織の違いは、構造や価値観、意思決定の方法にまで及びます。

オレンジ型がヒエラルキーを基本とし、役職や成果による評価を重視するのに対し、ティール型は役職を排除し、個々が自律的に判断する分散型の仕組みです。

採用方法や情報の透明性なども対照的で、これらの違いは表にまとめると非常にわかりやすく整理できます。

	オレンジ組織	ティール組織
組織構造	ヒエラルキー型	自由なチーム構成
役職	役職あり	役職なし
意思決定方法	トップダウン方式	各メンバーによる意思決定
報酬	成果によって管理職が決定	メンバー同士のバランスを見て決定
採用方式	面接	面談
情報	秘密厳守	透明性が高い

ティール組織とホラクラシーの違いは？

ここでは、ティール組織とホラクラシーの違いを明確にするために、制度としての特徴だけでなく、それぞれが何を目指しているのかという思想面にも注目して解説していきます。

1.ホラクラシーは仕組み、ティールは思想

ホラクラシーとは、企業の運営方法を定義した「組織運営のフレームワーク」です。すでに明文化されたルールが存在し、それに基づいて組織を回していく形式なので、企業が導入しようと思えば、段階的に実装可能な仕組みとして整っています。

具体的には、「ロール（役割）」と「サークル（チーム）」による構成で、各人が責任範囲を持ち、定期的なガバナンス会議で意思決定を行う点が特徴です。

一方のティール組織は、制度というより「思想」に近い概念です。組織をどのように運営すべきかという手法を提示するのではなく、個人が全体性を保ったまま関わり、目的に沿って自然に進化していく「生きた存在」として組織を捉えています。

明確な導入手順やルールブックのようなものは存在せず、組織ごとに独自のスタイルを模索していくことが前提とされています。

2.意思決定と裁量の分散構造における相違点

意思決定の在り方にも、ホラクラシーとティール組織の間には明確な違いがあります。

ホラクラシーでは、あらかじめ定義されたプロセスに沿って会議や合意形成が行われるので、ある程度型にはまった分散型の運営が可能です。

対して、ティール組織はより自由度が高く、厳密なルールが設けず、各メンバーが組織目的に照らし合わせて自律的に判断します。

意思決定の場は必要に応じて自然発生的に生まれ、その都度、関係者の中で信頼をベースに協議されるため、形式ではなく関係性が軸に動くことが多いです。これは、ルールよりも価値観と対話を重視するスタンスがあるからこそ成立します。

ティール組織を支える3つの要素

ティール組織を成立させるには、単に役職をなくすだけでは不十分です。組織全体が持つ思想やメンバー一人ひとりの在り方、そして組織の目的との関係性を根本から見直す必要があります。

そのために不可欠とされているのが、「ホールネス（全体性）」「セルフマネジメント（自己統治）」「エボリューショナリーパーパス」の3つの要素です。

1.ホールネス（全体性）：個性を尊重する組織文化

ホールネスとは、個人が自分の全体性を組織内で表現できる状態を指します。

多くの企業では、仕事用の「仮面」をかぶり、感情や個性を抑えて職務に徹するのが美徳とされてきました。しかし、ティール組織では、人間の多面的な側面をありのままに持ち込み、感情や直感、価値観までもを仕事に反映させることが歓迎されます。

このホールネスを実現するには、心理的安全性の高い環境が欠かせません。ティール型の組織では、感情を共有するワークや、メンバー同士が自己開示する習慣が取り入れられており、職場が単なる成果の場ではなく「人間らしさ」が尊重される場として機能しています。

ホールネスが根づくことで、組織は単なる労働集団ではなく、人間同士の信頼と共感をベースとした協働体へと進化します。これにより、利害関係を超えた真のチームワークが育まれ、結果として組織の柔軟性や創造性が高まりやすくなります。

2.セルフマネジメント（自己統治）：上下関係のない意思決定

セルフマネジメントとは、上下関係や指示命令に頼らず、各メンバーが自律的に物事を判断し、組織を運営していく仕組みです。

一般的な組織では、意思決定は上層部が行い、それを部下が実行するという構図が取られます。

一方で、ティール組織では役職が存在せず、誰もがリーダーシップを発揮しうる状態です。これにより、現場に最も近い人間が、最も適切な判断をタイムリーに行える体制が整います。

セルフマネジメントが機能するには、メンバーに高度な自律性と倫理観、そして組織全体の透明性が求められます。情報が開かれていなければ適切な判断はできませんし、信頼関係がなければ他人にアドバイスを求める文化も生まれません。

制度以上に大切なのは、「誰もが意思決定に参加できる」という信念と、それを支える風土を育むことです。

3.エボリューショナリーパーパス：変化に応じて進化する目的意識

ティール組織の核ともいえるのが、エボリューショナリーパーパスという考え方です。エボリューショナリーパーパスは、あらかじめ定められた固定的なミッションやビジョンに従うのではなく、環境や組織の内的成長に応じて、自然に変化していく目的を大切にするという思想です。

組織は「達成するための機械」ではなく、「進化する生命体」であるという見方が、その背景にあります。

このような目的意識は、トップダウンで設定されるものではなく、組織に関わる全員が感じ取り、共有していくものとされています。したがって、組織内では定期的に「今、私たちは何を大切にしているのか」「この方向性は本当に望まれているのか」といった対話が重視されます。

ティール組織のメリットは？

ここでは、ティール組織に取り組むことで得られる主なメリットを3つの視点から掘り下げ、なぜこれほどまでに注目されているのかを具体的に解説していきます。

1.高い主体性と創造性を発揮できる

ティール組織では、各メンバーが自ら意思決定に関与できるので、業務に対する「自分ごと感」が飛躍的に高まります。

与えられたタスクをこなすだけでなく、なぜそれをするのか、どうすればより良くなるのかといった視点で行動するようになり、結果として主体性が自然と育まれます。これは、マネージャーの指示に従う構造では得られない大きな変化です。

また、個人が「こうありたい」「こういう仕事がしたい」といった内面的な動機を業務に反映できることで、職務そのものに対する熱量が増し、長期的なモチベーションの維持にもつながります。

企業としては、形式的な評価制度を強化せずとも、自然と自律的に動く人材が育ちやすくなるという大きな利点があります。

2.組織の変化に柔軟に対応できる

ティール組織では、メンバー一人ひとりが判断と行動の権限を持っているため、外部環境の変化にスピーディに対応可能です。

特に、VUCA（不確実・不安定・複雑・曖昧）な時代と呼ばれる現代においては、変化への適応力が企業の競争力を左右します。

ティール型の組織では、変化はむしろ歓迎されるべきものと捉えられており、内部の制度や方向性も必要に応じて自然に進化していきます。このような自己変革力こそが、固定的な組織モデルでは到達しにくい最大の強みです。

3.働きがいと幸福感の向上

ティール組織においては、個人が自分の価値観や感情をそのまま業務に持ち込むことが歓迎されるため、仕事そのものが自己表現や自己実現の手段です。この状態は、仕事と人生が分離せず統合するのを意味し、「ありのままで働くこと」が実現できる数少ない環境といえます。

その結果として、多くのメンバーが職場での心理的安全性を感じられるようになり、長期的に見ても幸福感の高い働き方を叶えられます。

働く意味ややりがいが明確になり、エンゲージメントの向上や離職率の低下といったメリットも享受できるでしょう。短期的なインセンティブではなく、内面的な納得によって動機づけされている点が、従来のモチベーション管理とは根本的に異なります。

ティール組織のデメリットは？

ティール組織には多くの魅力がある一方で、すべての企業やメンバーにとって万能な解決策ではありません。導入や運用には一定のハードルがあり、場合によっては逆効果となるリスクも存在します。

1.自律性に適応できないメンバーの存在

ティール組織では、すべてのメンバーに高い自律性が求められます。上司からの指示を待つのではなく、自ら課題を見つけ、解決の道筋を考え、行動する力が不可欠です。

しかし実際の現場では、自律的な働き方に慣れていない、もしくは苦手とする人も少なくありません。従来の指示命令型の文化に慣れている場合、自分で考えるのに不安を感じるケースも見られます。

このような状況では、自律性が重荷となり、メンバーが萎縮してしまったり、動けなくなったりすることがあります。特に、組織の移行期には、「何をやっていいのかわからない」「評価が不明確で不安」といった声が挙がるケースもあり、チーム全体の生産性が落ちる可能性もゼロとは言えません。

2.意思決定に時間がかかる場面がある

ティール組織では、アドバイスプロセスや対話を重視する文化があるため、意思決定には一定の時間を要する場合があります。

従来のトップダウン型組織では、上司が即断すれば動けるような内容も、ティールでは関係者に相談し、合意や納得を得た上で進める必要があるので、スピード感に欠けると感じられる場合があります。

特に、全員が意見を述べることが推奨される文化においては、「誰がどう判断するのか」が曖昧になりがちです。意思決定の責任の所在が不明確になり、「決める人がいない」と感じる場面が生まれます。

緊急性の高い案件や、速やかな対応が求められる局面では、こうした構造が逆に足かせとなる可能性もあります。

3.評価制度の不透明さと不満のリスク

ティール組織では、従来のような上司による一方的な評価制度が存在せず、報酬や評価の決定プロセスが曖昧になりがちです。形式的な評価シートやランク制度がない代わりに、メンバー間の対話や合意に基づく報酬設計が行われますが、その透明性や公平性をどう担保するかは、非常にデリケートな問題です。

とくに、ティール導入初期の段階では「結局、声の大きい人の意見が通るのでは？」といった疑念が生じることがあります。

また、「誰がどれだけ貢献しているのか」が定量化されない場合、頑張っている人の報われなさや、不満の蓄積につながる恐れもあります。自由な環境であるがゆえに、逆に自分の立ち位置が見えづらくなるという側面も否めません。

ティール組織で失敗しないためには？

ティール組織は理想的な働き方を実現できる可能性を秘めていますが、導入すれば自動的に成功するわけではありません。

ここでは、ティール組織を無理なく定着させる3つの具体的なポイントを紹介します。

1.小規模から始めて段階的に導入する

ティール組織は一気に全社へ導入しようとすると、混乱を招く可能性があります。

まずは一部の部署やプロジェクトチームなど、小規模な単位で試験的に導入し、成功体験を積み重ねていくのが重要です。段階的に導入すると、組織内にナレッジや成功事例が蓄積され、他部署への横展開もスムーズになります。

また、実際にティール的な運営がどのように機能するのかを体験することで、メンバー自身の意識変化や信頼関係の構築も進みやすくなります。

2.心理的安全性を高める文化づくり

ティール組織の根幹にある「ホールネス（全体性）」を実現するためには、職場における心理的安全性が確保されている必要があります。

心理的安全性とは、自分の考えや感情を正直に表現しても否定されない、責められないという安心感のことです。心理的安全士がなければ、メンバーは自律的な行動や創造的な意見発信ができず、ティール的な仕組みも形骸化してしまいます。

また、フィードバックの文化を育てるのも非常に重要です。上からの評価ではなく、メンバー同士が互いの行動を尊重しながら建設的な意見を伝え合うことで、信頼関係が深まり、より健全で風通しの良い組織が形成されます。

ティール組織の成功は、制度よりもまず「人間関係の質」にかかっているといっても過言ではありません。

3.評価や意思決定の仕組みを可視化する

ティール組織は自由と柔軟性が魅力である一方で、制度やルールが曖昧すぎると混乱を招きます。

特に、評価や意思決定の基準が不透明だと、メンバーの間に不公平感が生まれやすくなり、結果として信頼関係にヒビが入るリスクがあります。形式にとらわれすぎずとも、一定の仕組みとして「どう評価されるのか」「どう決まっていくのか」は明確にしておくことが重要です。

ティール組織の成功事例3選を具体的に紹介

それでは、実際に企業等はどのようにティール組織を導入しているのでしょうか？

ここでは、ティール組織の成功事例を紹介します。

1.ネットプロテクションズ

ネットプロテクションズは、上下関係を排した自律分散型組織を支える評価制度として「Natura（ナチュラ）」を構築しています。

マネージャーという役職を廃止し、社員全員がフラットな立場で価値創出に向き合う前提のもと、報酬と等級に関する不安を最小限に抑えるため、5段階のバンド制を採用しました。これにより、誰もが年齢や経歴に関係なく、自分の強みを活かしながら安心して挑戦できる土台が形成されています。

評価プロセスは、360度評価と面談を中心に設計されています。上司からの一方的な評価ではなく、周囲の同僚からの多面的なフィードバックを通じて、正しく評価するためです。

このような制度によって、共創を重視する文化と、納得性の高い評価が両立されています。

参照：株式会社ネットプロテクションズ「人事評価制度 Natura」

2.nexocode

ポーランドにあるnexocode社は、2017年に創業したAI・ソフトウェア開発企業で、2018年からティール組織への移行を本格的に進めています。

従来の経営を見直し、メンバー全員が自律的に意思決定できる環境を整えるため、「アドバイスプロセス」を導入。この制度によって、社内の誰でもアイデアや提案を行うことができ、さらに自身に関わる決定について発言権を持てるようになりました。

また、同社では財務や給与のデータを社内で公開しており、各部門毎に定められた報酬水準をもとに、自身の給与額を自ら設定する仕組みとなっています。これにより、社内の他の従業員の給与や人材市場における給与と、自身の給与を比較し、自身に不足している能力を知ることができるようになりました。

こうした実践により、nexocode社は組織全体として目的と価値に基づいた運営を実現し、ティール型の自律分散組織として成長を続けています。

参照：nexocode社「Building Tech-Focused Teal Organization – Founder Story」

3.Buurtzorg

オランダに拠点を置くBuurtzorg（ビュートゾルフ）は、「看護師がマネージャーに管理される構造」ではなく、完全に自己統治型の看護チームによって運営される在宅医療サービスを提供しています。

各チームは10〜12人の看護師で構成され、上司やマネージャーは存在しません。業務の割り振り、患者への対応、スケジュール管理などすべてをメンバー自身が話し合いながら決定します。

Buurtzorgのこの体制は、「ホールネス」「セルフマネジメント」「エボリューショナリーパーパス」というティール組織の三本柱に合致しており、世界中の組織改革の模範例として注目を集めるようになりました。

公式サイトでも「self-managing teams（自己統治型チーム）」という言葉を繰り返し用いており、制度としての自律的運営が明示されています。

参照：Buurtzorg社「The Buurtzorg Model」

4.THE MORNING STAR COMPANY

THE MORNING STAR COMPANY（ザ・モーニング・スター・カンパニー）は、アメリカ・ウッドランドに本拠地を構えるトマト加工会社です。

同社では、従業員全員がマネージャーと同程度の権利を持っており、それぞれの裁量が大きいという特徴を持っています。一人ひとりが個人の目標を持ち、セルフマネジメントを行いながら、責任を持って業務に臨む仕組みが作られているのが特徴です。

参照：Join our Team – Morning Star Careers

5.ガイアックス

株式会社ガイアックスは、ソーシャルメディアや、シェアリングエコノミー、web3・DAOに関連した事業を展開する企業です。同社は「人と人をつなげる」を企業理念に掲げており、人と人とのコミュニケーションを促進するためのサービスを提供しています。

ガイアックスは「フリー・フラット・オープン」を掲げており、議事録公開をはじめ、個人の意思で決定できる部署移動、事業部が別会社として独立することなどが認められています。

さらに、従業員のライフスタイルや個性を尊重しており、自分らしさを見出せるような環境づくりに励んでいます。具体的には、入社時に「ライフワークミッション研修」が実施され、自分の個性を見出すための場所を提供しています。

参照：ティール組織の事例紹介。日本と海外の3社と変化の過程を解説 › 株式会社ガイアックス

6.ザッポス

Zappos.com（ザッポス）は、アメリカ・ラスベガスに本部を構える、アパレル関連のECサイトを運営している企業です。約800億円でAmazon（アマゾン）が買収したこともあり、多方面から注目を集めました。

ザッポスはヒエラルキー構造ではなく、メンバー全員が話し合い等を通して行動できるスタイルを採用しています。指示や命令に従って行動するのではなく、メンバー一人ひとりの意思が重要になるため、従業員の主体性を伸ばすことができます。

さらに、座席はフリーアドレスではなく固定席を採用しています。これは従業員の個性を尊重するための取り組みで、デスクに自分の好きなものを置いていいという方針があるためです。

従業員の服装や髪型に関しても、特別な規定はありません。

7.ヤッホーブルーイング

株式会社ヤッホーブルーイングは、長野県に本社を構えるビール製造メーカーです。「よなよなエール」や「インドの青鬼」「水曜日のネコ」「僕ビール君ビール」など、さまざまなビールを製造しています。

ヤッホーブルーイングは「ガッホー（がんばれヤッホー）文化」というものを掲げています。これは、フラットな関係を重視したコミュニケーションを通して、究極の顧客志向を目指そうとする考え方のことです。

こういった考えを実現するために、ヤッホーブルーイングは「自ら考え行動する」「切磋琢磨」「仕事を楽しむ」という3つの要素を重要視しています。

さらに、フラットな関係性を作るために「ニックネーム制」を採用しています。社長のニックネームは「てんちょ」で、親しみを感じやすい関係を目指しているのです。

8.オズビジョン

株式会社オズビジョンは、ポイントモールの「ハピタス（Hapitas）」や、かんたん買取サービス「ポレット（Pollet）」などのサービスを展開する企業です。

ラルー氏の著書『Reinventing Organizations』で紹介された、唯一の日本企業ということで、多方面から注目を集めています。本書では、「Thanks day」と「Good or New」という取り組みが取り上げられました。

Thanks dayとは、従業員が誰かに感謝するために1日の休暇を取得できる制度です。どのような理由で休暇を取得したかをブログで公開すると、2万円が支給されます。

Good or Newは、少人数ミーティングにおいてメンバーが直近で起こったニュース、もしくはメンバーの長所を発表する取り組みです。現在は発表に対して義務感が生じたという理由で廃止されていますが、普段かかわりのない従業員同士の会話が増えるきっかけとなりました。

参照：ティール組織に書かれていないこと。 | OZ MEDIA | OZVISION – 株式会社オズビジョン

まとめ

ティール組織は、従来のヒエラルキー型組織とは一線を画し、個々の自律性と組織の目的に基づいて運営される革新的な組織モデルです。

その根底には、進化する目的、ホールネス（全体性）、セルフマネジメントという3つの核心的な価値があり、単なる制度改革ではなく、働き方や組織観そのものを問い直す試みと言えます。

ただし、ティール組織はすべての企業に適しているわけではなく、導入には十分な準備と理解が必要です。役職の撤廃や制度の自由化に惹かれて表面的に導入したとしても、文化や価値観が伴わなければ、かえって組織の混乱を招く結果にもなりかねません。

導入に際しては、「小さく始めて段階的に拡大すること」「心理的安全性を整えること」「評価や意思決定の仕組みを可視化すること」など、慎重かつ戦略的なアプローチが重要です。

記事内で紹介した事例などを参考にしながら、自社が本当にティール組織に向いているのか、その思想を取り入れる価値があるのかを冷静に見極めましょう。

ティール組織は、制度ではなく「あり方」に焦点を当てた構造であるからこそ、形式よりも本質を捉える視点が求められます。