2027年、労働基準法の大改正が予定されています。
この内容は、「ただのルール変更」を超えた、企業の未来を左右する大転換期となると言えるものです。近年は、社会的な雇用関係の変化のニーズに対応するために、多くの法改正が行われています。
「法改正への対応は複雑で、どう進めればいいか分からない…」
「働き方の多様化に対応しつつ、どうやって従業員のエンゲージメントを高めればいいのだろう？」
もしかしたら、そんな悩みを抱えていませんか？
この2027年の労働基準法の法改正は、単なる「遵守すべき義務」ではありません。
従業員の自律性を高め、組織全体を機動的にすることで、企業の成長を加速させる最大のチャンスなのです。
そこで、みらいワークス総合研究所では、全6回の連載コラムをスタートします。
「法改正への対応」という守りの視点から、「企業価値を向上させる攻めの経営戦略」へと視点を転換し、具体的な活用事例を交えながら、2027年労働基準法大改正の核心に迫ります。
第4回のテーマは「先進企業の人的資本経営実践例：労働基準法改正を成長エンジンに変える方法1」です。
これまでの振り返りと第4回の位置づけ
第1回では、労働基準法改正が「働き方を自由にする」という根本的方向性を持ち、時間的・場所的・一社専属的な拘束性をなくすことで人的資本経営と連動した価値創造を促進する歴史的転換点であることを確認しました。これは働き方改革（2017年〜）、人的資本経営（2022年〜）に続く雇用政策の第三段階として位置づけられ、人事労務管理と働き方まで一貫した戦略と価値創造の徹底を目指しています。
第2回では、23以上の改正項目を「多様な働き方の推進」「労働時間法制の見直し」「労使コミュニケーションの深化」「働き方のIT戦略の実現」という4つの変革ポイントに整理しました。これらは相互に関連し合い、「働き方を自由にする」という統一的な方向性のもとで、総合的な働き方の変革を実現するための要素となります。
第3回では、副業・兼業制度を取り上げ、一社専属的拘束からの解放による価値創造の可能性と、経営方針としての明確な位置づけ、組織力向上の前提整備、リスクマネジメントの明確化という戦略的な制度設計の重要性を論じました。
今回の第4回では、これらの理論的枠組みをどのように実践に移すかという具体的な方法論を解説します。特に、大企業における実現アプローチと、4つの変革ポイントの中でも「多様な働き方の推進」をどのように実現・活用するかという実践手法に焦点を当てます。そして、実際に労働基準法改正の方向性を先取りしている先進企業の取り組みを構造的に分析し、実践パターンを抽出します。
企業における実現方法：システム基盤整備と統合的人材戦略
第1回で示したように、大企業にとって最も重要なのは労働基準法大改正に対応したシステム基盤の整備です。他にもさまざまな観点がありますが、まずは基盤となるこの点を少し解説したいと思います。ここ数年の人的資本経営の取組調査で第1位に上がったのは「人材情報基盤の整備」でした。労働基準法改正では、労務管理・勤怠・労使コミュニケーションを統合する整備が必要です。
まず、現状の人事システムの棚卸しを行います。タレントマネジメントシステム、勤怠管理システム、エンゲージメント調査ツールなどが個別に存在している場合、これらのデータ連携が可能かどうかを確認します。勤怠情報とタレントマネジメントやエンゲージメント情報の横断把握ができるかどうかが重要です。
次に、労働時間データ、働き方の実態データ、健康管理データ、エンゲージメントデータを統合的に管理・分析できる情報基盤を構築します。これにより、第2回で論じた「働き方のIT戦略の実現」が可能となり、個人の価値創造の深化、協働の促進、労働実態をもとにした戦略的考察を進めることができます。
さらに重要なのは、この情報基盤を「経営の意思決定ツール」として位置づけることです。役員から管理職まで自らデータを深掘り・活用できる環境を整備し、データドリブンな人材戦略の意思決定を可能にします。例えば、「どのような働き方が高いパフォーマンスにつながるか」「働き方の自由化がエンゲージメントに与える影響は何か」といった戦略的な問いに、データに基づいて答えることができるようになります。
統合的人材戦略の構築方法
第1回で指摘したように、人的資本経営において戦略構築と部門連携が求められてきました。労働基準法大改正では、人事労務管理と法令政策への対応まで「積極的で一貫した人材戦略」の構築と実行が求められます。これは既存の法令遵守とは違う、法令対応を機会とした戦略構築です。
具体的には、人事部門、労務部門、経営企画部門が連携し、労働基準法改正を経営戦略と人材戦略に統合する横断的なプロジェクトチームを設置します。労務管理をオペレーションと定義しすぎた体制は再検討が必要です。むしろ、労務管理を「働き方を自由にすることで価値を創造する」という人材戦略の実行部門として位置づけ直すことが重要です。
経営層のコミットメントも不可欠です。第1回で論じた「人的資本経営との連動による価値創造の実現」において、働き方の自由化を価値創造ストーリーの中核に位置づけ、トップメッセージとして明確に発信することで、組織全体の変革を推進します。「多様な働き方の実現→優秀人材の獲得と定着→個人能力の最大化→イノベーション創出→事業成長→企業価値向上」という一連の流れを、経営層が自らの言葉で語ることが求められます。
多様な働き方の推進：3つの拘束性の検討と働き方の変革
第1回で論じた「働き方を自由にする」ことの戦略的意味を、具体的にどのように実現するかを解説します。重要なのは、まず自社における時間的・場所的・一社専属的という3つの拘束性の現状を検討し、課題を認識した上で、働き方をどう変えていくかを戦略的に判断することです。その上で、労働基準法改正により可能となる制度を活用できます。
時間的拘束の検討と柔軟化への道筋
第1回で述べたように、時間的拘束の自由化により、従業員は生活やライフステージに応じた最適な働き方を選択できるようになります。最もパフォーマンスが上がりやすい働き方を選択し、仕事の価値に集中することができるようになります。
自社の時間的拘束性を検討する視点
まず、自社の現状を振り返ります。始業・終業時刻は固定されているか。コアタイムの設定により実質的な時間的拘束が生じていないか。育児・介護と両立している従業員にとって、現在の時間制度は十分に機能しているか。優秀な人材が時間的制約を理由に離職していないか。こうした問いを通じて、時間的拘束が組織の価値創造にどのような影響を与えているかを把握します。
こうした検討を経て、時間的拘束を緩和する戦略的判断をした場合、労働基準法改正により以下のような制度を活用できるようになります。第2回で論じた「フレックスタイム制の改善」では、特定日だけを固定的な労働時間制と両立させる制度が検討されています。これにより、業務の性質と個人のニーズを両立させた働き方が可能となります。
例えば、会議や研修などの協働が必要な日は固定時間制とし、それ以外の日はフレックスとするといった柔軟な設計ができます。また、時間単位有給休暇や中抜け制度を活用することで、育児中の人は子どもの送迎時間を考慮して、介護が必要な人は通院や介護サービスとの調整を図りながら働くことが可能になります。
場所的拘束の検討と地理的制約からの解放
第1回で述べたように、場所的拘束の自由化は、地理的制約を超えた人材活用を可能にします。優秀な人材が必ずしも企業の所在地に住んでいるとは限らず、地方在住の専門人材、海外在住の国際的経験豊富な人材、身体的制約により通勤困難な高度スキル保有者などへのアクセスが可能になります。
自社の場所的拘束性を検討する視点
まず、自社の業務において、物理的な出社がどこまで必要かを検証します。全ての業務が対面で行われる必要があるか。リモートワークで実施可能な業務の割合はどれくらいか。地理的制約により採用を諦めた優秀な人材はいないか。こうした分析を通じて、場所的拘束が人材獲得や業務効率にどのような制約を課しているかを把握します。
こうした検討を経て、場所的拘束を緩和する戦略的判断をした場合、労働基準法改正内容の戦略的な活用が可能となります。第2回で論じた「事業概念の検討」が重要です。現行法の場所的概念としての「事業場」単位の制約により、テレワークや複数拠点での働き方が制度的に制限されていましたが、2027年改正により、働く場所に縛られない統合的な労務管理が可能となる形で議論が進んでいます。
具体的には、労使協定の複数事業場での一括締結、就業規則の統一適用、労働時間管理の一元化などにより、物理的な場所に依存しない働き方を制度的に支援できます。事業場を超えた労働時間の最適配分、プロジェクトチームの柔軟な編成、専門人材の戦略的配置を、場所の制約を気にせず統合的に管理できるようになります。
一社専属的拘束の検討と組織境界を越えた価値創造
第1回で述べたように、一社専属的拘束の自由化である副業・兼業の促進は、組織の境界を越えた知識とスキルの流通を促進します。従業員が複数の組織で経験を積むことで、新しいアイデアや手法が組織内に持ち込まれ、イノベーションの源泉となります。
自社の一社専属的拘束性を検討する視点
まず、自社の副業・兼業に対する現在のスタンスを確認します。原則禁止なのか、条件付き許可なのか、積極推進なのか。副業を希望する従業員のニーズを把握しているか。社外での経験を本業に生かす仕組みがあるか。こうした現状認識から出発します。
こうした検討を経て、一社専属的拘束を緩和する戦略的判断をした場合、労働基準法改正により以下のような制度を活用できるようになります。第2回で論じた「副業・兼業の割増賃金」について、副業・兼業における割増賃金通算の廃止が予定されています。現行制度の労働時間の通算制は煩雑な運用になり、副業・兼業への制度的な弱点でした。改正により、企業は副業・兼業の推進に対する制度的な負担が大幅に軽減され、より柔軟な副業制度の設計が可能となります。
副業の推進により、企業は「人材の囲い込み」から「人材の価値最大化」へと戦略を根本転換できます。優秀な人材の部分的な活用、フルタイム雇用では獲得困難な専門人材との協働が容易になります。また労働者は複数の価値創造活動に参画することで、多様な経験とスキルを蓄積し、自らの価値を継続的に向上させることができます。
先進企業事例の構造的分析：4つの実践パターン
ここまで論じた「働き方を自由にする」実現方法について、既に先進的な取り組みを行っている企業の事例を構造的に分析します。産学連携シンクタンク iU組織研究機構が発行している「労基法大改正 戦略レポート」では、厚生労働省や経済産業省などの行政資料に掲載されている先進企業事例を体系的に整理しています。これらの事例を分析すると、以下の4つの実践パターンが見えてきます。
パターン1：包括的な拘束解放による統合的アプローチ
時間・場所・一社専属の3つの拘束を包括的に解放し、従業員の選択の自由を最大化するアプローチです。大企業に多く見られるパターンで、コアタイムなしのフレックス、在宅勤務、副業支援を組み合わせています。重要なのは、これらの施策が企業のパーパス（存在意義）や価値創造ストーリーに明確に結びついている点です。第1回で論じた「人的資本経営との連動」が実現されており、経営トップのコミットメントのもとで推進されています。
代表例として、ソニーグループ（出典：ジョブ型人事指針）では、社員パフォーマンス向上のため「働く時間・場所・方法」を選べる環境を整備し、「ネクストチャレンジ制度」で社外挑戦も支援しています。メルカリ（出典：ジョブ型人事指針）では「YOUR CHOICE」制度で働く場所・住む場所・働く時間の自由を実現し、約90%がリモート選択、10%が首都圏外在住となっています。
パターン2：現場への柔軟性拡大による全社的変革
オフィスワーカーだけでなく、店頭スタッフや現場社員にも柔軟な働き方を拡大するアプローチです。従来は柔軟な働き方の対象外とされがちだった現場への適用により、組織全体の変革を実現しています。
代表例として、ニトリホールディングス（出典：人的資本経営コンソーシアム好事例集）では、店頭スタッフにも「リモートバックオフィス日」を設定し、副業・兼業をキャリア評価に組み込んでいます。ロート製薬（出典：人材版伊藤レポート2.0実践事例集）では、社外チャレンジワーク、社内ダブルジョブ、社内起業家支援を多層的に展開しています。
パターン3：中小企業による差別化戦略としての活用
柔軟な働き方を人材獲得の差別化要因として戦略的に活用するアプローチです。大企業に比べて意思決定が迅速で、組織全体への施策浸透も早い中小企業の特性を生かし、競争優位を確立しています。
代表例として、足立商事（出典：令和2年度新ダイバーシティ企業100選プライム）では「フリー・フレックス」制度により短期間で人材確保に成功し、人材不足企業からの事業引き継ぎ依頼につながっています。エスケイワード（出典：中小企業・小規模事業者の人材活用事例集）では、未経験者育成と柔軟な働き方を組み合わせることで定着率向上を実現しています。
パターン4：データ活用による働き方の可視化と最適化
人事データを一元管理し、労働時間や働き方の実態を可視化することで、戦略的な働き方改革を推進するアプローチです。第2回で論じた「働き方のIT戦略の実現」の典型的な実践パターンです。
代表例として、アフラック生命保険（出典：人的資本経営コンソーシアム好事例集）では「人財テクノロジー課」を新設し、出社率・残業状況などのデータを一元管理、役員から管理職まで自らデータ活用できる環境を整備しています。塩野義製薬（出典：働き方・休み方改革取り組み事例集（令和4年度版））では、裁量労働制を廃止して全社員を時間管理下に置きながら、スーパーフレックスと在宅勤務で柔軟性を確保しています。
まとめ：理論から実践へ、そして次回予告
今回は、第1回・第2回で論じた労働基準法改正の理論的枠組みを、どのように実践に移すかという方法論を解説しました。大企業においては、システム基盤整備と統合的人材戦略の構築が実現の鍵となります。多様な働き方の推進においては、まず自社における3つの拘束性（時間的・場所的・一社専属的）の現状を検討し、課題を認識した上で、働き方をどう変えていくかを戦略的に判断することが重要です。その上で、労働基準法改正により可能となる制度を活用でき、多様で価値が高い働き方へと進化が可能なっていくものと思います。
次回は、「先進企業の人的資本経営実践例：労働基準法改正を成長エンジンに変える方法2」を通じて、労基法改正を成長エンジンに変える方法を詳しく解説します。
＜連載コラム＞
第1回：2027年労働基準法改正：規制対応から戦略創造への大転換
第2回：2027年労働基準法大改正の全体像：企業が知るべき23以上の改正と４つの変革ポイント
第3回：副業・兼業制度の戦略的設計：人材流動化時代の競争優位構築
第4回：先進企業の人的資本経営実践例：労働基準法改正を成長エンジンに変える方法1 ★今回
第5回：先進企業の人的資本経営実践例：労働基準法改正を成長エンジンに変える方法2 ★次回
第6回：2030年の組織と働き方：労働基準法改正がもたらす構造変革への準備
