『HITO-Link』事業統括部 統括部長
朴 勝燮 氏
2007年、株式会社インテリジェンス（現パーソルキャリア）入社。新卒・中途採用の実務やエンジニア採用など、長く人事・採用領域に従事し現場の課題を熟知する。2020年、新規プロダクト開発に着手、「HITO-Link」事業にジョイン。2025年4月より事業の拡大とR&D加速のためパーソルイノベーションへ転籍。現在は、業界の構造変革に挑む「HITO-Link エージェント」等の事業を統括している。
パーソルイノベーション株式会社
パーソルグループにおいて、次世代の新規事業創造とオープンイノベーション推進を担う戦略企業です。テクノロジードリブンを掲げ、既存の人材サービスの枠を超えた新たなソリューション開発に特化しています。リスキリング支援やHRテックなど多岐にわたる事業を展開し、グループの豊富なアセットと最新技術を掛け合わせることで、労働市場の課題解決と「はたらく」の未来の変革に挑戦し続けています。
https://www.persol-innovation.co.jp/
企業が成長を続けるうえで必要不可欠となる新規事業。ビジネス環境の変化が激しい時代において、新たな事業を創出し、軌道に乗せるために必要な条件は何か、どのようなアイデアをカタチにして、どのような体制で事業化していったのかを深堀する本企画。今回は、パーソルイノベーション株式会社『HITO-Link』事業統括部 統括部長の朴 勝燮（ぱく すんそ) 様に話をうかがいました。
「新規事業」は華やかに聞こえるが、実際は泥臭いもの
朴：2007年に新卒でインテリジェンス（現パーソルキャリア）に入社しました。私のキャリアの多くは人事・採用領域にあり、新卒採用やエンジニアの中途採用などを経験しました。一時期は営業職に就いたこともありますが、基本的には人事や採用周りをメインに歩んできております。
転機は2020年度です。当時所属していたパーソルプロセス＆テクノロジーにおいて、少子化による将来的な労働人口の減少が課題となっていました。アウトソーシング事業は人に依存しますが、今後は人に依存しないビジネスモデルを構築する必要があるという経営戦略のもと、新規プロダクトの開発が決定しました。
当時、新しいことに挑戦したいという意向を伝えていたところ、上長にその思いをくみ取っていただき、新規部署の立ち上げに参画することになりました。私が人事畑の出身であり、サービス自体も人材領域であったため、自身の経験や実際に感じていたペイン（悩み）をベースにしながら新規事業の構築と当時すでにローンチしていた採用管理システムを管掌することになりました。それが現在も管掌している「HITO-Link（ヒトリンク）」です。
この事業とともに、私は2025年4月にパーソルイノベーションへ転籍しました。元々、人材・採用色が強いサービスであるため、グループ内での親和性を考えると、パーソルキャリアなどの領域と密接に関わるべきだという判断がありました。また、新規事業という性質上、R&D（研究開発）機能を担うパーソルイノベーションの中で「種」の状態から育てていくのが適切であるという判断に至り、ジョインすることになりました。
朴：正直なところ、当初から「新規プロダクトを作りたい」という強い思いがあったわけではありません。バックオフィス側ではなく、フロントサイドでお客さまの課題解決をしたいという気持ちが強かったのです。ただ、既存の完成された仕組みの中で動くよりも、新しいことに関わる方が、自分自身の介在価値をより強く実感できるのではないかと考えました。当時は無知ゆえの勢いもありましたが、そういった思いで手を挙げました。
もっとも、新規事業というと華やかに聞こえますが、やってみて痛感したのは、非常に泥臭いということです。「石橋をたたいて渡る」ような慎重さとスピーディーな実行力という、相反する要素が求められる。この5年間はそのような局面の連続でした。
朴：大きく分けて2つのパターンがあります。1つ目は「Drit（ドリット）」と呼ばれるコンテスト形式の社内起業プログラムです。これはメンバーがゼロから企画し、メンターがついて事業化を目指すもので、グループ全体で実施されています。
ただし、この形式はメンバー個人の思いや課題感を起点とするため、必ずしもグループのケイパビリティが生きるとは限らず、いわゆる「飛び地」の事業になりやすいです。社会的に必要であるという意義からスタートするため、「パーソルがこの事業をやる意義はどこにあるのか」という議論になりやすい領域でもあります。
2つ目は、既存事業の延長線上で立ち上がるパターンです。お客さまからのVOC（顧客の声）を集約したり、トップダウンで経営戦略として進められたりします。現在、グループ全体で「テクノロジードリブンの人材サービス企業」を掲げており、これはデジタルが今後のビジネスの大きな転換点になるという認識に基づいています。経営層には「今のままでは100年企業として続いていかない」「新しいものを作り出さなければならない」という危機感と理解があり、それが新規事業を立ち上げる上での後押しになっていると感じます。
そのすべてを糧にする。「HITO-Link」のピボット（方向転換）
朴：5年前に私が着任し、当初の1年間は、既存事業とは異なる「飛び地」のアイデアを模索していました。しかし、グループ内に豊富な資産があるにもかかわらず、ゼロから飛び地を攻めることの難しさを痛感しました。私たちはスタートアップのように身軽でスピーディーな側面も持っていますが、持っているリソースは全く異なります。そこで1年間の試行錯誤の末、既にローンチしていた採用管理システム事業の「HITO-Link」のケイパビリティを生かしにいくことになりました。
当初のHITO-Linkは、採用管理システム（ATS）を中心としたサービスでした。元々は自社内の採用管理を効率化するために開発されたもので、それを外販すれば売れるのではないかという発想で始まりました。しかし、ATSやSaaSプロダクトは一般的に誰でも使いやすいことが前提であるにもかかわらず、インテリジェンスという人材サービスの「玄人」たちが使うシステムとして作られていました。
提供している価値自体は良いものでしたが、マーケットにフィットさせるための変革が必要でした。また、ATS市場はレッドオーシャン化しており、機能差も少なくなってコモディティ化が進み、価格競争に陥っていました。このままATSだけで事業を成り立たせるのは難しいと考え、改めて「採用担当者のペイン（悩み）」に立ち返りました。
採用担当者の本来のミッションは「管理の効率化」ではなく「良い人材を採用すること」です。そこで、採用の本質的な課題解決となるサービスを作るべきだと考え、約2年の検討期間を経て、2025年7月に求人データベースサービス「HITO-Linkエージェント」をローンチしました。
このサービスでは、採用担当者の最大の悩みである「良い人を採用したい」という点にフォーカスしました。この業界の定石である「人と企業の接点（マッチング）」を、いかにデジタル化できるかが鍵だと考えています。
朴：グループ全体としては、足元の業績も重要ですが、将来的な労働力不足を見据えた時、人に依存したモデルには限界があるという共通認識を持っています。総合転職サービス「doda」に限らずどの人材紹介会社でも求職者を集めるためのマーケティング費用が高騰しており、また一方で旧来型のマッチングモデルで1人の人間が提供できる生産性の限界も肌で感じています。そのため、デジタルテクノロジーを取り入れなければ生産性が上がらないことについて、社内で異論はありません。
一方で、現場レベルでは摩擦が発生する懸念はありました。例えば、これまでdodaだけで決定していた案件を、HITO-Linkエージェントを通じて他のエージェントにも開放することになります。これにより、中小のエージェントからの推薦で決まれば、doda側の取り分が減るのではないかという懸念は当然あると考えていました。しかし、経営層は、顧客にとって何が大切なのかという顧客志向と将来を見据えて変革すべきだという強い意志を持って後押ししてくれており、現場レベルにその理解が浸透しているため、顧客と未来を向いた建設的な会話ができていると思います。
朴：大変なことは多々ありますが、それも含めて自分の経験値や糧になることが新規事業の醍醐味（だいごみ）だと感じています。正直なところ、利益が出ている既存の部署で働いた方が待遇面では良いかもしれませんが、何を得るかという観点で言えば、この経験こそが自分のやりがいにつながっています。大変なことも含めて、そのプロセス自体に価値があると考えています。
今後、もし既存ビジネスに関わることになったとしても、単に延長線上で仕事をするのではなく、新規事業で得た知見を取り入れてアップデートさせることができるはずです。「朴だからこそできる」という独自の価値を提供できることを大切にしたいと考えています。
価値を提供し続けるには変革を恐れずに実行する必要がある
朴：「HITO-Link」というサービス群の概要として、1つ目は先ほどお話ししたATS（採用管理システム）です。2つ目は「タレントプール」機能で、これは「TECH PLAY」などのイベントで集まったエンジニアなどの潜在層をプールし、彼らが転職を検討するタイミングを捉えてアプローチするものです。そして3つ目が、2025年の7月にローンチした「HITO-Linkエージェント」です。これはdodaと連携しつつ、現在契約いただいている約1,000社の中小エージェントに対して求人を「開放」する仕組みです。エージェント側はdoda連携求人とATS公開求人の両方を見に行き、推薦を出すことができます。これにより、エージェントは求人案件の開拓営業を行うRA（リクルーティングアドバイザー）がいなくて推薦・マッチングが成立するようなサービスです。
朴：はい、かなり画期的だと思います。「開放してしまっていいのか」という議論もありましたが、大浦がdoda時代からその構想を推進していたこともあり、doda内での前例があったことも連携実現の一助になったと思っています。
私たちは「プラットフォーム」を目指しており、いわば人材サービス版のGAFAのような存在になりたいと考えています。現在は閉ざされたデータベースの中で私たちが奔走してマッチングを行っていますが、そのビジネスモデルを転換させることがHITO-Linkエージェントの狙いです。データをオープンにし、プラットフォーム化することで、より多くの機会を生み出せると確信しています。
私たちには、やはりお客さまに対する責任があります。例えばパーソルグループのdodaで求人をお預かりしたとしても、全てのお客さまにサービスを提供できているかというと、やはりできていない現実があります。したがって、顧客のことを第一に考えたときに、このような変革はまず必要不可欠だと言えます。
また、私たちがこの先、グループとしてどのようなサービスや価値を提供していくのかを考えた際にも、危機感があります。例えば先ほどGAFAの話が出ましたが、仮にGoogleがこの市場に参入してくるとしましょう。そうした未来を考えたときに、私たちがサービスを提供し続ける意義は、雇用をしっかりと創造していくことにあります。そのためには、今のやり方だけにとらわれてしまってはいけません。足元の業務の中でも、これまで一定のマーケティング費用で一人の求職者を獲得できていたのが、どんどん獲得単価が上がっているといった声が現場から伝わってきています。だからこそ、変えることを恐れずに挑まなければなりません。私たちがグループとして生き残り、お客さまに価値を提供し続けるためには、変革を恐れずに実行する必要があると考えています。
朴：基本的にはそうですね。私たちは何か新しいものを生み出す事業を行っていますから。売り上げ規模で言えば、dodaやテンプスタッフと比べると雲泥の差がありますし、利益を出せているかといえば、まだ投資段階の部隊が多く、最初のフェーズにあるため出せていないところも多いです。それでも、グループとしてはそのチャレンジをしに行かなければならないと考えています。
新規事業ですから「絶対成功させる」という気持ちは持ちつつも、やってみないとわからない部分が多いのも事実です。ですので、成功させるという意志を半分持ちつつ、もしダメだった場合は撤退をするという判断も、責任者として適切に行える形でないといけないと考えています。もし私たちのグループ内でそのケイパビリティを生かせず、他社のほうがうまくやれるのであれば、それをジャッジすることも重要です。「絶対に成功させろ」といった過度なプレッシャーはないかもしれません。
朴：おかげさまで、日経新聞のデジタル版に掲載させていただいた翌日には、かなりのお問い合わせをいただきました。現在、この求人データベースの市場には先行する競合他社がいらっしゃって、後発でスタートしていますが、3月までエージェントさまには月額利用料を無料で提供していることもあり、一気に1000社まで契約を伸ばすことができています。比較的順調に進んでいますが、これからが勝負だと思っています。
実際に契約をいただいても、結局そこで雇用が生まれなければ意味がありません。使われないサービスになってしまっては無意味ですので、エージェントの方々、特に人材紹介を始めてまだ数カ月といった企業さまに対しては、私たちの担当者が伴走し、「このような手法で人材紹介を進めると良いですよ」といったメソッドをお伝えするなど、ご支援させていただいている状況です。
「仮説を立てて、それを検証していくこと」に尽きる
朴：まず、今後の事業展開についてお話しします。私たちは、単なる求人データベースの提供者になろうとは考えていません。先ほども申し上げたように、目指しているのはプラットフォームの展開です。エージェントだけでなく、将来的には人材サービス事業者の方々と、採用企業を結びつけ、マッチングさせていくようなビジネス展開を構想しています。
具体的には、企業の採用担当者が朝出社して、採用管理システム（ATS）を開き、不採用になったのであれば新しい候補者を探さなければとなった際に、これまではdodaの営業担当に電話をしていたようなプロセスを、すべてシステム上で完結できるようにしていきたいと考えています。人材サービス事業者はその裏側でつながっており、販路の拡大が可能になるようなプラットフォームを構築していくことが目標です。
そのためには、現在はまだ機能が部分的ですので、拡充が必要です。例えば、現在の「HITO-Linkエージェント」では求人案件の公開はできており、進捗（しんちょく）管理は採用企業やdoda側とは連携できていますが、自分たちが直接契約している企業さまの管理機能などはまだ不十分な点があります。また、お客さまのUXを考慮し、使いやすい状態にしていかなければ、情報やデータは集まりません。この「使いやすさ」をキーワードにしながらプラットフォームを作り上げていくことが、今後の事業展開における重要なポイントだと考えています。
朴：少しありきたりな表現になってしまうかもしれませんが、やはり「仮説を立てて、それを検証していくこと」に尽きると思っています。新規事業のイメージとして、自分一人で考えた突飛（とっぴ）で素晴らしいアイデアを世に出せば成功するというものがあるかもしれませんが、よほどの天才でない限り、大抵は失敗します。結局のところ、お客さまが本当に欲しいもの、ユーザーが抱えている悩みに対して解決策を提示できるものでなければ、お金を払いたいとは思っていただけないからです。
ユーザーがどのような心持ちで業務にあたっているのか、どんな苦しみやつらさがあるのか、それが年に何回くらい訪れるのかといったことをイメージしながら仮説を立て、その仮説をお客さまにぶつけて聞いてみる。そして「合っていた」「違っていた」という確認を徹底的に繰り返すしかありません。これを少しでも外してしまうと、独りよがりなサービスになり、お客さまに刺さらないものになってしまいます。
特にこのHITO-Linkエージェントは、グループ内においても一種の「ハブ」となるようなサービスだと考えています。例えば、テンプスタッフで派遣スタッフとして就業された方が、「次は正社員として頑張りたい」となった場合、これまではテンプスタッフの担当者がdodaに登録を案内し、そこで担当が切れていました。しかし現在、テンプスタッフでも一部試験的に導入を進めてくれていて、派遣時代の就業状況をよく知る担当者が、その情報を元にHITO-Linkエージェントを使ってdodaの案件を紹介することができるようになりつつあります。
このように、グループ内のサービスをつなぐハブとしての役割も果たしています。そうなると、私たちとしてはハブになれるという利点に加え、非常に身近なユーザーがグループ内にいるという強みがあります。すぐ隣の部署のメンバーから「ここが使いにくい」「もう少しこうしてほしい」といった生の声を拾い上げることができるのも、大きなアドバンテージだと思います。
朴：完全に後者ですね。やはりHITO-Linkの部隊の中だけで考えていても、対するお客さまや普段見ている景色の範囲内での発想になりがちで、見えていない視点がたくさんあります。それをdodaの部隊や若年層・未経験者向け転職支援サービス「ピタテン」の部隊とコミュニケーションをとっていく中で、「そういえばこういうこともできるよね」「こんな展開も考えられるよね」といった視野の広がりが生まれてきました。
先ほどお話しした構想も、決して完成形ではないと思っています。グループ内はもちろん、これからは外部のパートナー企業さまとの連携や、もしかしたらM&Aなどを通じて、また新しいイノベーションが生まれてくるでしょう。そうした変化に合わせて、中期的な戦略も柔軟に洗い替えていくものだと考えています。
朴：楽しいですね。見えないことだらけですから。1～2カ月前に立てたフォーキャストと全く違う結果になることもよくあります（笑）。でも、「全然違う」という状況に対して、足元でどうリカバリーするかを考えたり、逆に上振れを狙いにいったりといったことも含めて、想定通りにいかないことを楽しめるかどうかが、新規事業においては必要だと思います。「安定してほしい」と考えてしまうと、多分楽しめないでしょうね。
また、パーソルイノベーションには失敗を許容する文化があり、撤退した事業に対して社長賞が贈られることさえあります。失敗しても別のサービスのアドバイザーになったり、また新しく事業を生み出したりしています。そういった企業文化がある点も特徴と言えます。
新規事業を任された社員が、失敗したら辞めていくというのは、会社としては非常にもったいないことです。その人を育て、失敗の経験も含めて会社の糧や財産になるわけですから。失敗を許容できる組織文化を作らなければ、新規事業にチャレンジしようという気概は生まれません。「みんな『当たる』とは思っていない」という前提があることが大事なのだと思います。パーソルイノベーションは、常にチャレンジを続け、蓄積したナレッジをグループに還元しながら貢献する企業だと自負しています。
