Professional Answers！シリーズ第1弾 – 大企業における新規事業開発編 –
“板挟みイノベーター” 〜 新規事業を成功に導く管理職のための羅針盤 〜
2024年12月のテーマは「新規事業開発戦略を考える」です。
新規事業を成功に導く管理職“板挟みイノベーター”からの質問に対して、4名の新規事業のプロフェッショナルに解決策を教えていただきました。
#1 新規事業開発戦略を考える ー石森 宏茂プロ編
#2 新規事業開発戦略を考える ー岩本 晴彦プロ編
#3 新規事業開発戦略を考える ー小林 舞 プロ編 本記事
#4 新規事業開発戦略を考える ー原口 悠哉プロ編
今月の”板挟みイノベーター”からの質問
経営企画部門の課長として、新規事業開発戦略の立案を任されました。しかし、経験不足の中で、どう進めるべきか悩んでいます。役員陣は大きな期待を寄せていますが、その期待が具体的に何なのか、はっきりしません。一方で、部下たちは戸惑いを隠せず、正直なところ私自身もその一人です。
板挟み状態で苦しんでいます。上からは「大胆な構想を」と言われ、下からは「現実的に可能なのか」という声。私には大きな変革を起こす権限はありませんが、何とかして前に進めたい。ただ、新規事業に取り組むこと以外、具体的な方向性が何も決まっていない状況で、どう戦略を立案すればよいのでしょうか。
経営企画部長からは「君に任せる」と言われていますが、それが重荷にもなっています。本部長や役員の期待に応えつつ、部下たちの不安も和らげ、実行可能な戦略を作り上げるには、どうすればいいのでしょうか。
限られた裁量の中で、どのように関係者の理解を得て、新規事業開発を軌道に乗せられるでしょうか。皆を納得させる戦略づくりのアプローチや、経験不足を補うための効果的な方法があれば、ぜひアドバイスいただきたいです。
第3回目は、小林 舞プロの回答です。
はじめに
現在までに数多くの新規事業に携わってきましたが、その間当然のことながら、さまざまな困難に遭遇してきました（上層部のコンセンサスが得られない、パートナー企業の協力が得られない、プロジェクトメンバーがうまく機能しない、売り上げが計画通りにいかない等）。そのような時には、常に基本に立ち返ることを意識して乗り越えてきたような気がいたします。
今回のご質問のように、具体的な方向性が何も決まっていない中で、新規事業開発を一任された場合は、基本に立ち返り、新規事業開発戦略策定に必要な各プロセスを丁寧に踏むことでなぜこの領域でこの事業を実現するのかのストーリーを論理的に組み立て、実現可能なプロジェクトを生み出していく事をお勧めします。
以下のパラグラフで、新規事業開発戦略策定に必要な主なプロセスについて分かりやすく説明できればと思います。
事業ミッション・ビジョンと時間軸
事業ミッションや事業ビジョンの明確化は、新規事業の土台となる部分となりますので、非常に重要な作業となります。皆さまもすでにお分かりの通り、事業ミッションについては、事業が誰のための何をする事業なのか、事業ビジョンについては、会社が事業を通じてどうなっていきたいのか（数値的な目標であっても問題ありません）ということになります。新規事業を開始した初期段階で、既にこの部分が決定されていることもありますが、まだ決まっていない場合は、新規事業を実施していく事業部門のほうで明確化していく必要があります。新規事業領域について詳しく掘り下げていない段階で決定していくのが難しいという場合は、初期段階では、仮説（ミッション仮説・ビジョン仮説）を設定します。
ここで重要なことは、これ以降の具体的な戦略策定を行っていく過程で、プロジェクトメンバーが同じ方向を向いていくためのベースとなる構想が初期段階で設定されている事であると思います。プロジェクトを通して常に事業ミッション・ビジョンを意識しながら動き、必要であれば検討状況に合わせてそれを調整していきます。また、ここで設定する事業ミッションやビジョンは、中期経営計画などで掲げる会社の経営ミッション・経営ビジョンと整合性が取れたものである必要がありますので、その点も注意してください。
時間軸の設定については、実現したい姿の達成期間、すなわち事業ビジョンをどれぐらいのスパンで考えているかによって変わってきます。会社の状況に合わせて、短期（１年）、中期（３年～５年）、あるいは長期（５年～）において、それぞれ実現したい姿を設定します。会社として、３年後に新規事業で、●●億円の売上計上などの目標設定がある場合は、それに合わせて時間軸を設定する必要があるでしょう。特に会社から課せられている時間軸の設定がない場合は、短期・中期、可能であれば長期での方向性など、段階的に実現したい姿を明確に描いた方が、プロジェクトとしてのフィージビリティが高くなっていきます。なぜなら、事業ビジョンを段階的に描くことにより、それを実現するための事業シナリオもより具体的になるからです。
新規事業領域の明確化とビジネスモデル定義
新規事業をどの領域で戦うかについては、できるだけ領域を詳細に詰める必要があります。依頼を受けた時点で、大きな軸で、●●分野で新規事業をやるという事だけ決まっている場合も多くあります。新規事業の関連領域全体を俯瞰的に捉え、市場を構造的に理解する必要あります。構造的な理解をすることにより、新規事業の関連領域が細かい市場へと分解されていきます。すなわち、市場の細分化が可能となるわけです。戦う場所が曖昧であると、事業ポテンシャルや事業シナリオも具体的ものにならないので、時間を要したとしてもこの作業は正確に行うことが重要です（既に調査資料のあるマーケットであればそのような資料を活用して効率的に作業を進めることをお勧めします）。
市場が細分化されたら、各市場において競合分析と市場動向を調査していきます。市場調査を通して、会社が参入した場合の優位性やポジショニング、既存事業とのシナジー等が明確になっていきますので、それらを言語化し、プロジェクトメンバーで参入領域を決定していきます。やはり勝ち目のない領域での新規事業推進は、誰も納得しないので、この時点で上層部含めたプロジェクト・ステークホルダーにどう説明できるのかも視野に入れながら参入領域を決定していきます。
また、既存事業を事業ポートフォリオという軸でも分析し、捉えておく事を忘れないでください。会社が現在運営している事業群を、安定収益をもたらす事業/今まさに大きく推進しなければいけない事業/将来を見据えて成長を促さなければいけない事業/改善が必要な事業などに分類し、位置付けを捉えておくことは、新規事業領域を選定していく前に行っておく必要があります。これは、既存の事業ポートフォリオに新規事業を加えることが、間違った方向性にならないかを確認する指標となってきます。
新規事業領域が明確になったら、ビジネスモデルの概要を定義していきます。市場が明確になることで、初めてビジネスモデルの議論が可能となります。これは事業をマネタイズする収益モデルは何であるかを定義していく作業となります。
まだはっきりとした形でなくても良いですが、戦略策定の段階で、ビジョンのフィージビリティを検証するという観点でも、一定期間で事業が生み出すことができる売上概算は頭に入れておくのが一般的かと思いますので、そのためのビジネスモデル定義となります。収益源は一つとは限らないので、売り上げを生み出せる要素をできるだけ洗い出します。またビジネスモデルを定義するということは、同時にサービス概要の検討も進めるということになります。
ここでいうサービス概要の検討とは、具体的なものではなく、サービスが提供する一連の顧客体験のエッセンスを可視化していくことを想定しています。会社によっては、事業戦略策定の段階では、サービス内容を重要視していない方もいらっしゃいますが、具体的なサービスをイメージすることにより、事業のフィージビリティがより具体化されますので、仮説でもの良いのでこの段階である程度のサービス概要設計を行うことをお勧めします。
また、事業領域を決定する作業においても、競合優位性の分析を行いますが、ビジネスモデル・サービス概要設計の段階においても、サービスにおける競合との差別化要素を検討しながらこの作業にあたることが必要となります。前者では、既存事業や既存リソースの観点からの優位性・ポジショニングにフォーカスした分析となりますが、後者では、サービスにおける差別化要素にフォーカスして分析していきます。唯一無二性を持ったサービスであればあるほど、ポテンシャルのあるサービスとなりますので、差別化要素は常に意識しておくのがポイントです。
事業シナリオ・開発手法の選択
事業シナリオの定義とは、設定した事業ビジョンを決めた時間軸でどう実現していくかの手法・戦略を描いていくということになります。
ゼロイチ前提で、全て自社で事業開発する場合、新規事業領域への市場参入ハードルは当然高くなりますので、設定したビジョンを実現するための手法をあらゆる角度から検討していく必要があります。限られたリソースでどのようにレバレッジを効かせていくのかが最大のポイントとなります。顧客セグメント攻略の順番、サービス・リリース領域の優先順位、各フェーズで必要なアライアンス先、プロモーションにおける優先順位などを考慮しながら最善のシナリオを描いていきます。シナリオを描く上で根拠となるのは、前過程で実施している自社分析を含めた市場調査結果となります。
M＆Aも視野に入れて事業開発を考える場合、新規事業領域での一定の市場シェアやリソースの獲得を前提とするので、ゼロイチよりは事業開発が加速すると考えるのが自然でしょう。ただし、その場合は、買収先リソースに期待する領域を曖昧にするのではなく、M＆Aを含めた事業シナリオをきちんと定義にした上で、どの部分までを自社でやりきり、どの部分に対して買収先リソースを期待するかを明確した上でM＆Aを行うのが望ましいと言えます。
また、同時にM&Aによって期待する効果が得られなかった場合のリスクミティゲーションについても検討しておくことをお勧めします。つまりは、期待する効果が得られなかった場合でも、自力で軌道修正が可能なシナリオを描いておくことが重要です。そのようなシナリオがないままM＆Aを実施した場合、結果として事業の方向性が大きくずれてしまい当初予定していた事業規模よりはるかに縮小したビジョンへ修正しなければならない、あるいは事業を中止しなければならない等といった最悪なケースになることは十分にあり得ます。
経営陣とのアライメント
最後に上層部を含めたプロジェクト・ステークホルダーに対して、コンセンサスを得るということについてお話ししたいと思います。プロジェクト・ステークホルダーは、プロジェクトの詳細検討にコミットしていない場合が多いです。なので、プロジェクトの詳細が分からない人にも理解できる資料できちんと説明をして同意を得ていかないと、プロジェクトを推進することはできません。戦略策定の過程を丁寧に進めていれば、プロジェクトの重要なエッセンスだけを抽出して、シンプルかつ明瞭なサマリー資料を描くことができます。
この過程を適当に進めていると（過去に自分も経験があります）、網羅的にプロジェクトを検討していないので、重要なエッセンスが見えにくく（あるいは重要なことが検討されていない）、情報過多な資料となってしまいます。きちんとしたサマリー資料が準備でき、プロジェクトへの思いが説明できれば、コンセンサスは得られやすくなります。承認の取得が非常に困難なプロジェクトの場合であっても、少なくても交渉を有利に進めることはできるかと思います。
ここまで新規事業開発戦略策定を進める上での基本的な部分についてお話ししましたが、もちろんケースごとに最善の進め方が異なってくることはあるかと思います。その場合は、エッセンスを取り入れながら臨機応変に進めていくことが求められるかと思います。また、プロジェクトは一人では進められませんので、メンバー全員が、方向性・内容はもちろんのこと進め方についても納得いく形で進めていくことが大切であり、それがチームの士気にもつながっていくように感じます。
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