Professional Answers！シリーズ第1弾 – 大企業における新規事業開発編 –
“板挟みイノベーター” 〜 新規事業を成功に導く管理職のための羅針盤
2025年8月のテーマは「撤退判断と再起について考える」です。
新規事業を成功に導く管理職“板挟みイノベーター”からの質問に対して、4名の新規事業のプロフェッショナルに解決策を教えていただきました。
#1 撤退判断と再起について考える ー石森 宏茂プロ編
#2 撤退判断と再起について考える ー岩本 晴彦プロ編
#3 撤退判断と再起について考える ー原口 悠哉プロ編
#4 撤退判断と再起について考える ー村松 龍仁プロ編 本記事
今月の”板挟みイノベーター”からの質問
新規事業プロジェクト立ち上げから3年近くが経ち、現在は事業責任者として一定の決裁権を持っていますが、正直なところ悩んでいます。コロナ禍の影響もあり、思うような成長が見込めず、社内では撤退の声も聞こえ始めています。立ち上げ時の担当課長から事業責任者になった身として、何とか軌道に乗せたいという思いは強いのですが、具体的な打開策を見出せずにいます。
上層部は比較的チャレンジに寛容であり、成長への期待がある一方で、現場のメンバーからは、後ろ向きな声も増えています。この板挟み状態で、事業の継続か撤退かという重大な決断を迫られそうで、プレッシャーを感じています。撤退という選択肢も頭をよぎりますが、これまでの投資や関わってきた人々のことを考えると、簡単には決断できません。
他部門との協力でシナジーを生み出したいところですが、各部門も厳しい状況の中、どこまで踏み込んで協力を求めるべきか迷っています。かといって、このまま現状維持を続けるのも risk が高そうで…。
万が一、撤退という決断を下す場合、どのような判断基準で決めればよいのでしょうか。また、関係者への説明責任をどう果たし、チームのモチベーションを維持しつつ、次の挑戦に向けた前向きな雰囲気をどう作ればいいでしょうか。
大きな方針転換も選択肢の一つではありますが、今までのやり方を急に変えると周りが混乱しそうで躊躇してしまいます。かといって、何も変えないわけにもいかず…。。
この難しい局面を乗り越え、何とか事業を軌道に乗せたい。でも、最悪の場合の exit strategy も考えながら進めたい。この相反する思いの中で、どのようにバランスを取ればよいでしょうか。
第4回目は、村松 龍仁プロの回答です。
新規事業に挑む経営者・事業責任者にとって、「撤退判断」は最も難しい経営判断のひとつです。しかし、失敗を恐れて撤退を先延ばしにすれば、資金・人材・信頼を失い、再起不能になることもあります。国内外で新規事業の立ち上げから撤退、そして再挑戦を繰り返し、実践から学んできました。本記事では、リアルな失敗事例を交えながら、新規事業の撤退判断基準と、撤退後に成功へつなげる再起の戦略を詳しく解説します。
はじめに：撤退は敗北ではない
私はこれまで国内外で、特に美容事業会社や海外決済事業会社、東南アジアのオンラインサービスなど、数多くの新規事業立ち上げに携わってきました。新規事業は、挑戦の連続であると同時に、撤退判断が必要な場面も必ず訪れます。
新規事業の成功率はわずか数％。重要なのは「どこで引くか」を見極めることです。撤退は、敗北ではなく資源を守り、次につなぐ経営判断の一つです。
近畿経済産業局が公表した調査報告書（*1）では、再チャレンジしたスタートアップ起業家は、「一貫した信念」や「前回の事業経験の活用」「顧客の声を起点とした判断」などを成功要因に挙げており（P.19〜22）、失敗経験が次の事業判断に活かされている実態が浮かび上がっています。また、「再チャレンジしてよかった」と回答した起業家は90.0％にのぼり、失敗が成長と進化の契機になりうることが裏付けられています（P.28）。
撤退判断の基準：数字・市場・組織の3視点
まず、撤退を検討すべき基準は明確です。
財務的限界
資金繰りが続かない、追加調達の見込みが立たない場合。過去、海外決済事業会社での黒字化遅延時、本社に成長戦略を説明し追加資金を引き出せた事例がありますが、それができなければ撤退が合理的です。
市場の本質的ズレ
美容事業会社で、非視力矯正型のカラーコンタクトをD2C展開した際、「黒目を大きく見せたい」というニーズはあると仮説を立てましたが、実際には購買行動につながらず。ブルーオーシャン狙いでの市場参入でも、顧客の「絶対解決したい課題」でなければ、立て直しは困難です。
人・組織の限界
小規模組織ではキーパーソンの離脱一つが命取りになります。リーダー層のモチベーションや外部パートナーの安定性を見極めることは欠かせません。
事業責任者が行うべき撤退プロセス
撤退判断後の流れも戦略的に設計します。
冷静なファクト整理
売り上げ、CPA（顧客獲得単価）、LTV（顧客生涯価値）、現金残高、施策の実施状況を整理。主観ではなく数字に基づきます。
感情ケア
貢献してくださった人への感謝と、次の挑戦の場の提供。これがなければ、組織はバラバラになってしまいます。これは特に大事です！
撤退後の再起戦略：MVPとPMFで再挑戦
撤退後に私が実践してきたのは、小さな検証から再開することです。
東南アジアで立ち上げたオンラインサービスでは、当初女性向けを想定していましたが、MVP（Minimum Viable Product：最小限の実行可能製品）検証の結果、実際は若年男性ユーザーの反応が圧倒的でした。この気づきから、ゲームやオンラインマーケット調査分野の提携を進め、黒字化に成功しました。
Forbes JAPANでも、失敗からの再挑戦に関する実例（*2）（*3）が、紹介されています。
成功する再起には組織文化がカギ
再起を可能にするのは、以下の文化です。
- 失敗を語れる文化
- 小さく試し、学び続ける文化
- 学びを組織資産に変える文化
私が関わった組織では、撤退決定後に「失敗残念会」を実施しました。次の挑戦につなげられる空気を作ることが、新たな挑戦の礎になります。
経営者へのメッセージ：撤退できる勇気を持とう
撤退は事業責任者にとって最も厳しく避けたい決断です。しかし私は、執着ではなく執念をもって挑むことで、私たちはこの失敗の経験をパワーに変え、次の挑戦でさらに大きな価値を生み出せると信じています！撤退は終わりではなく、未来の可能性を広げるための大切なステップだと思います！
失敗からの再挑戦に関する実例
*1 令和４年度スタートアップ起業家の再チャレンジに関する実態調査 報告書
（https://www.kansai.meti.go.jp/3-3shinki/reborn/startup_houkoku.pdf）
*2 Zenefitsの元CEOによるRippling再挑戦事例
（https://forbesjapan.com/articles/detail/36432）
*3 大型資金調達後に経営破綻した企業の元CEOが再起を果たすまでの実話
（https://forbesjapan.com/articles/detail/64445）
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