Professional Answers！シリーズ第1弾 – 大企業における新規事業開発編 –
“板挟みイノベーター” 〜 新規事業を成功に導く管理職のための羅針盤 〜
2025年2月のテーマは「“アイデア創出”と“手段としての市場調査”について考える」です。
新規事業を成功に導く管理職“板挟みイノベーター”からの質問に対して、4名の新規事業のプロフェッショナルに解決策を教えていただきました。
#1 “アイデア創出”と“手段としての市場調査”について考える ー石森 宏茂プロ編
#2 “アイデア創出”と“手段としての市場調査”について考える ー岩本 晴彦プロ編
#3 “アイデア創出”と“手段としての市場調査”について考える ー原口 悠哉プロ編 本記事
#4 “アイデア創出”と“手段としての市場調査”について考える ー村松 龍仁プロ編
今月の”板挟みイノベーター”からの質問
「新規事業開発プロジェクトでアイデア創出の段階に入りましたが、板挟み状態で困っています。本部長は革新的なアイデアを求め、部長は堅実で実現可能な案を望んでいます。一方、社長は自社の強みを生かすべきだと言いますが、個人的には市場のニーズとのギャップも感じています。このような状況で、組織の調和を乱さずに進めるべき方向性を見いだすのに苦心しています。
メンバーは調査業務に不慣れで、私自身も新規事業の経験が浅いです。それでも、上司たちは短期間での成果を期待しています。限られたリソースと経験の中で、どうすれば効果的な市場調査を行い、説得力のあるアイデアを創出できるでしょうか？できれば、当社や業界の過去の成功事例を参考にしながら、慎重に進めていきたいのですが…。
また、自社の強みを生かすべきか、それとも全く新しい分野に挑戦すべきか、判断に迷っています。既存事業部門からは「本業に集中すべき」という声も聞こえてきて…。急激な方向転換はリスクが高そうですが、かといって現状維持では競争力を失いかねません。
限られた権限の中で、上司たちの期待に応えつつ、組織の安定性を損なわないよう配慮しながら、どのようにプロジェクトを進めるべきでしょうか？」
第3回目は、原口 悠哉プロの回答です。
今回のご質問の論点として、以下の三つであると考えています。
- 社内の意思統一ができていないという現状。
- 効果的な市場調査とアイデアの創出法。
- 本業と新規事業のバランス。
当記事では、上記の1と3についてまず述べ、その後で2について述べてまいります。
アイデア創出以前にすべきこと
まず、「アイデア創出の段階に入った」と書いていますが、そもそもその状況に至っていないと考えます。なぜなら1の論点で書かれているように、社内の意思統一ができていないからです。
当連載における私の初回記事でも書きましたが、果たすべき目的・目標によってどのような新規事業を考えるべきかは全く異なります。
例えば、10年後に100億円の利益が出るけれどもそこまでは赤字続き、という事業があったとして、それが望ましいかは状況次第です。
そのため、まずは何を求めて新規事業を始めるのか、という目標設定から始めましょう。
また「本部長は革新的なアイデアを求め、部長は堅実で実現可能な案を望んでいます。一方、社長は自社の強みを生かすべき」という状況を板挟みと表現されていますが、それぞれはトレードオフの選択肢ではありません。
「自社の強みを生かしながら、実現可能な革新的なアイデア」というのは考案し得るので、まずは状況の整理から始められることをおすすめします。
新規事業はリスクが少ない
次に三つの論点に触れますが、そもそも新規事業を行うことは、企業の急激な方向転換を意味しません。
むしろ、既存事業から独立した動きができるという点で、既存事業の方針転換よりも組織への影響はむしろ少なく進めやすいと考えられます。
現状では競争力が失われていくという仮説のもと、既存事業のテコ入れというのももちろん有効な手法であり、新規事業より優先すべきだと僕も思います。
しかし、それではだめだと判断するのであれば新規事業立ち上げは社長その他の上長も推している動きであると考えられるので、自信を持って進めてもらえればと思います。
市場調査とアイデア創出
ここからは、本記事のメイントピックである、市場調査とアイデア創出について述べます。
まず、市場調査は「情報収集・課題の発見・競合調査」の3段階に分かれています。
それぞれの段階について、以下で詳細を書いていきます。
1. 情報収集フェーズ
市場に関する情報収集については、まずその市場がどういった規模であり、また、どういったプレーヤーがどういった論理で動いているのか、などの調査を行います。
そもそもの構造がよく分かっていない領域において、課題を発見することは難しいため、まずは市場全体を理解することに努めましょう。
ちなみに僕は新しい領域で事業を行うことを検討する際、関連書籍や資料を少なくとも10種程度は読み、必要に応じてさらに読み込みます。
なぜそのような手法を採るかというと、関連する書籍を1冊しか読まない場合、その著者の思想の影響をどうしても強く受けてしまいますし、情報の抜け漏れも生じます。
しかし、複数の書籍を読むことによって、共通している部分はある程度信用してよい、また、それぞれで記述が異なる場合は意見が分かれる部分だなと判断ができるからです。
まずはそうやって基礎知識を仕入れた後、必要に応じてヒアリングなども行い情報収集を行っていきます。
2. 課題発見フェーズ
これは上記の市場に関する情報収集の段階である程度見えてくるものだとは思いますが、市場においては複数の課題が存在することが多いです。
それらを羅列し、その上でそれらの大きさ、強さを検証します。
それにあたり、それらを解決することでどれくらいの売上・利益が見込めるのかも含めてひとまずざっくりで良いので検討しましょう。
前提として「良い課題の発見」が事業の立ち上げにおいては最も重要です。
後でも述べますが、アイデアは良い課題を解決するための添え物でしかなく、いかに優れた（ように見える）アイデアであったとしても、そこに課題・ニーズがなければ誰にも必要とされないサービスになってしまうからです。
新規事業は目的ではなく手段でしかないので、良い課題が見つからないのであればお金と時間を無駄にするよりも行わない方がマシです。
ここで補足として市場規模とTAMの違いについて述べますが、市場規模は該当領域においての流通総額を指す事実を元にした数字です。
そしてTAMは Total Addressable Marketの略であり、該当領域において事業が獲得しうる理論上の最大値のことです。
たとえば、2023年の訪日旅行市場は5.3兆円と言われていますが、例えば国・地域別であれば台湾・中国・韓国でそれぞれ全体の14%となっており、その他の国でさらにそれらの割合を分け合う形です。
また、消費用途としても、宿泊費で約35%、飲食費で約25%となっており、訪日旅行市場に取り組めばそのまま5.3兆円の市場が待っているわけではなく、それらを細分化した市場で勝負をする必要があるわけです。
そのため、TAMというのはその細分化された市場の中で、自身が検討する事業で得られる額を表します。
市場規模の大きさに惑わされることなく、解像度を上げてその市場の大きさを捉えましょう。
話を戻します。
一つの課題があったとしてもその要因はさまざまであるため、こちらも解像度を上げることが重要です。
具体例を挙げると、例えばAI導入ができていないという課題があるとします。
その要因として「AI導入を主導できる人材がいない」「社内に開発リソースがない」「データがデジタル化されておらずAI導入以前の問題」など、さまざまなものが考えられます。
これらの解像度を上げる手段としては書籍だけでなく、実際にその市場・現場で働いてらっしゃる方へのヒアリングなども有効です。
3. 競合調査フェーズ
魅力的な課題を発見したとしても、そこに競合が全く存在しない、というケースは少ないです。
新しい分野であるという理由などで仮に現時点では競合が存在しないとしても、魅力的な市場・課題であるほど将来的に競合が登場する可能性は高いです。
また、特にC向けの事業であれば、テレビの競合はスマホと言われるように、直接の競合には感じられなくとも、個々人の時間の奪い合いの中で競合は多く存在します。
そのため、同じ事業を運営している競合という観点だけでなく、より大きな視点も持って競合を考えていきましょう。
課題とアイデア創出について
最後にアイデアの創出方法について触れますが、前提としてそれが画期的である必要はありません。
必要な視点は「見つけた良質な課題を最も効率よく解決できるのは何か」であり、優れた課題は、その解決策を伴って現れます。
アイデアが必要だとしたらそれはその解決策の効率を上げるためのものです。
その課題を解決するために必要なことが何かを考えた際、それが自社の強みやリソースを生かすことでより効率良く行えるのであれば、それは優れた戦略にもなり得ます。
そういった優位性がなかったとしても、「早さ」も競争を有利に進めるための要因となります。
斬新さや話題性などに惑わされず、課題を最速で考える方法をシンプルに考えましょう。
まとめ
当記事では、市場調査は情報収集・課題の発見・競合調査の三つの段階で考え、また、課題の解像度を上げることで良い解決方法はおのずと生まれてくる、という点について述べました。
こちらの内容が、少しでも皆さまのお役に立ちましたら幸いです。
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