新規事業開発実現のための組織人事制度を考える #3(3/3)-原口 悠哉 ~大企業で新規事業は無理?その本当の原因と改善策とは。

Professional Answers!シリーズ第1弾 – 大企業における新規事業開発編 –
“板挟みイノベーター” 〜 新規事業を成功に導く管理職のための羅針盤 〜

2025年1月のテーマは「新規事業開発実現のための組織人事制度を考える」です。
新規事業を成功に導く管理職“板挟みイノベーター”からの質問に対して、3名の新規事業のプロフェッショナルに解決策を教えていただきました。

#1 新規事業開発実現のための組織人事制度を考える ー石森 宏茂プロ編
#2 新規事業開発実現のための組織人事制度を考える ー岩本 晴彦プロ編
#3 新規事業開発実現のための組織人事制度を考える ー原口 悠哉プロ編 本記事

 

今月の”板挟みイノベーター”からの質問

「新規事業開発の戦略検討が進む中、組織人事面で板挟みを感じています。上層部からは「既存の枠組みを活用しろ」と言われる一方、現場からは「今の仕組みでは動きづらい」という声が。
私自身、大きな変革を起こす権限はありませんが、何かしら工夫の余地はあるはずです。

そこで悩むのが、新規事業の組織形態です。
既存の制度から完全に切り離すわけにもいかず、かといって現状の制度に縛られては新しい取り組みが進まない。人事部門との調整も難航しそうで…。
さらに、新規事業を成功させるには他部門の知見やリソースも必要なのですが、どう協力を得ればよいのか悩んでいます。
それでも、せめて新規事業部門内だけでも、イノベーションを促す文化や評価の仕組みを作れないものでしょうか。

既存組織とのいざこざを最小限に抑えつつ、新規事業の特性に合った体制を整えるには、具体的にどんなアプローチが効果的でしょうか?
限られた裁量の中でも、部下たちのモチベーションを高め、他部門の協力も得ながら、新規事業を成功に導くための組織づくりのヒントが欲しいのです。」

 

他部門に知見を伺うだけでも悩んでしまうような状況ということですが、新規事業立ち上げがなぜ重要なのかを、担当者だけではなく、それ以外の人にも理解してもらうことが重要です。その対象には決裁権を持つ方、人事部門や他部門の方も含みます。

なぜなら、新規事業というのは簡単に立ち上がるものではないにもかかわらず、社内調整に多大なコストがかかるという状況では難易度はさらに跳ね上がるからです。もし仮に、事業立ち上げに関与する方にすらその重要性が理解してもらえない、説得できないのであれば、傷が浅いうちに撤退を行った方がよいのではないでしょうか。私の知っているケースだと、市場調査のためのヒアリングを行うための稟議承認に2カ月かかった、という事例がありますが、このスピード感では事業を立ち上げるには当然難しいです。

新規事業を立ち上げるためのチームづくりとは?

それを踏まえた上で、ひとまず新規事業が重要であるという意思統一が行えたとして、次はメンバーの構成について考えていきます。まず重要なのはそれぞれのメンバーは「新規事業を本当にやりたいのか」という点です。

一般的に、大企業で新規事業がうまくいかないと言われる理由として、決定プロセスに時間がかかることや、イノベーションのジレンマなどが挙げられることが多いです。しかし私はそれよりも、「新規事業をやりたい人材が社内に存在しないから」という理由が最も大きいと考えています。やりたくない仕事を任せられて、そこに対して熱量を持ってトライし続けられる人材は少ないです。そのため、結果として事業が立ち上がらない、というケースは往々にして見られます。その理由は明らかで、ベンチャーやスタートアップ企業への就職、もしくは自身での起業という選択肢がこれほど一般化してきているにもかかわらず、大きな企業に就職することを選ぶ方の中には、新規事業の立ち上げに関するモチベーションが高い方は非常に数が少ないからです。

とは言え、新しい事業を作ることに積極的な方もいらっしゃるかとは思うので、そういった方たちだけでメンバーを固めることが重要です。たとえスキルがあっても、熱意を持てず、はなから諦めているような方がいると不平・不満があふれ、チーム全体のモチベーションや速度に影響がでます。

MVPを限られたリソースで検証するには?

その場合、開発人員がいないだとか、◯◯ができないだとか、いろいろなリソース不足は生じると考えられますが、例えばエンジニアがいなくてサービスが作れない、という状況であってもペライチのサービスサイトと資料だけ作って先に営業をするという方法もあります。ペライチのサイトすら作れなくても、まずはヒアリング営業を行ったり、広告を回してみたりなどで市場の反応を確かめることはできます。そこで例えば「◯件の受注!」や「◯人の事前登録!」などの成果が出てきた際には社内での見え方も変わり、多くの人を巻き込みやすくなるはずです。

これはいわゆるMVP検証と言われるもので、過去に「MVP検証の具体的な方法八つ」という記事を書いたことがあるのでよろしければご参照ください。まずは小さな成功で良いので、その達成後にさらに規模を広げていけるよう、困難があってもそこに立ち向かえる人材だけでチームを組成しましょう。多くの大企業は小さな試みから始まっており、例えば現在の時価総額が10兆円を超えるAirbnbは、自分たちの部屋を80ドル/日で貸し出したことから事業は始まっています。

新規事業は常に正解ではない

しかし仮に、責任者ですらそこに情熱がないのであれば、やはり新規事業の立ち上げは諦めた方がよいです。諦めるというとネガティブに聞こえるかもしれませんが、誰もやりたくないことを惰性で継続し、リソースを消費し、赤字を垂れ流し続け皆が疲弊するような状況を招くよりはよほど健全です。

責任者以外に情熱を持つ人が見つからない場合は、外部からプロフェッショナル人材を雇用するという選択肢もあり得ます。起業という選択肢がある程度一般化してからしばらく時間がたったことで、起業や新規事業立ち上げの経験者は世の中に複数存在しています。そういった方たちを採用ないし業務委託で迎え入れるというのは、新規事業立ち上げを行う上で有効な手段だと考えています。

いったんここまでの話をまとめると、要点は以下です。

  • 関係者に新規事業の重要性を認知してもらうこと
  • 事業立ち上げに熱意のあるメンバーのみで固めること
  • 「まずは数字で形にする」を意識すること。

減点主義はなぜ最悪か

そのうえで、次はどのようにそれぞれのメンバーをどのように評価し、文化を作っていくのか、という話をしていきたいと思います。まず評価についてですが、減点評価は新規事業の立ち上げと絶望的に相性が悪いです。なぜなら、事業立ち上げにおいて重要なのは多くの仮説を検証し、いわゆるPDCAを回しながら高速で改善を繰り返していくことです。その過程で、仮説が常に正しいなどということはほとんどなく、試行回数が重要になってきます。

それにも関わらず、「あいつの◯◯はうまくいかなかった」などにこだわっていると、減点を恐れて仮説を検証するどころかそもそも仮説すら出てこなくなってしまいます。そのため、チーム全体に「トライしたことを評価する」という旨をしっかり伝え、また、それをうそ偽りなく実践することが重要です。

文化を根付かせる方法

そして文化については管理側がどのような文化でありたいかを明確にし、それを伝え続けることが重要です。ただの美辞麗句を並べた文化を掲げても、全く価値はありません。

例えば私は過去に訪日旅行者向けWebメディア事業を運営していた際、「日本の価値を正しく世界に届ける」をミッションに掲げ、時間がかかったとしてもそれぞれがこだわって良いコンテンツを作っていくべきだ、と考えていました。それと共に、「改善すべき点や疑問に思った点があればどんなに小さなことであっても伝えてほしいしそれをとても評価する」と朝会において毎日伝え、アウトプットの質にこだわって評価を続けていました。

さらに、朝会の中で改善点や疑問点があれば発表してもらう時間を作り、また、1on1MTGでもシートに改善点を記入してもらう欄を作り、改善点を挙げてくれたスタッフを実際に高く評価していました。それにより、それぞれのメンバーは何を目指せばいいのか、そして、そのために何をすればいいのか、というのが明確になるわけです。

補足としてですが、新規事業を立ち上げるために重要なのは、「偉い人の意見」ではなく、「正しいであろう意見」です。各メンバーの心理的安全性を担保しつつ、良い意見は積極的に採用し続けましょう。

まとめると、望ましい文化というのは簡単に醸成されるものではありません。チームをまとめる立場の人間が、どのような文化を目指すのかを明文化し、それをしつこいくらいに伝え続け、また、それを実践し続けることでのみ、文化は根付きます。

記事のまとめ

この記事では、新規事業を立ち上げるためのステップとして、関係者に新規事業の重要性を理解してもらい、情熱のあるメンバーのみでチームを作り、まずは数字で形にすることを優先する進め方を紹介しました。また、それを進めていくための評価制度や文化については、トライすることを評価し、目指すべき文化と併せて継続して伝え、実践していくことが重要だと述べました。

今回の記事が、皆さまの組織運営において少しでもお役に立ちましたら幸いです。

 

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