説得力ある事業計画について考える#4（4/4）-村松 龍仁 ～「ビジョンを形にするー社内を動かす事業計画の極意」

Professional Answers！シリーズ第1弾 – 大企業における新規事業開発編 –
“板挟みイノベーター” 〜 新規事業を成功に導く管理職のための羅針盤 

2025年5月のテーマは「説得力ある事業計画について考える」です。
新規事業を成功に導く管理職“板挟みイノベーター”からの質問に対して、4名の新規事業のプロフェッショナルに解決策を教えていただきました。

#1　説得力ある事業計画について考える ー石森 宏茂プロ編 
#2　説得力ある事業計画について考える ー岩本 晴彦プロ編
#3　説得力ある事業計画について考える ー原口 悠哉プロ編
#4　説得力ある事業計画について考える ー村松 龍仁プロ編　本記事

第4回目は、村松 龍仁プロの回答です。

新規事業の立ち上げは、未知の海へ船出するようなものです。期待と不安が入り交じる中、羅針盤となるのが事業計画です。しかし、単に「やりたいこと」を並べただけの計画では、社内の承認を得ることは難しいでしょう。重要なのは、経営陣や関係者を「この計画なら実現できる」「任せても大丈夫」と納得させる「説得力」です。

本記事では、私がこれまでの経験で培ってきた、社内稟議を通すための事業計画の作り方を解説します。単に資料を作成するのではなく、いかに「信頼」を築き上げるかに焦点を当て、数字の裏付け、リスクへの備え、そして何よりあなたの「覚悟と実行力」を伝える方法を具体的にお伝えします。新規事業担当者の方だけでなく、上司として部下の事業計画を評価する立場の方にも役立つ内容です。ぜひ、本記事を参考に、社内を動かす「説得力のある事業計画」を作成してください。

概要
新規事業担当者が社内稟議を通すための事業計画作成術を解説。単なる資料作成ではなく、いかに「信頼」を築くかが重要であると説く。数字の裏付けやリスク管理はもちろん、「任せても大丈夫」と思わせる誠実さと実行力を示すことが不可欠。事業計画の骨格、財務計画、リスク管理、マーケティング戦略、チーム体制、法務・規制対応、初期検証といった具体的な項目ごとに、説得力を持たせるためのポイントを詳細に解説。机上の空論ではなく、実践で役立つ情報を提供し、事業計画の成功率を高めることを目指す。

説得力ある事業計画のつくり方
〜社内稟議で通したいなら、“資料”より“信頼”を作れ〜
PMF（ (Product Market Fit：プロダクトマーケットフィットの略）はまだ完全には達成できていませんが、MVP（ (Minimum Viable Product：最小限の実行可能な製品の略）検証の進展が認められ、来年度の事業計画の提出を求められています。ここで悩ましいのが、経営陣の大きな期待と現場の実態、そして不確実な市場の可能性を踏まえて、どの程度の粒度で事業計画として提出するのかです。リスクを最小限に抑えつつ、会社の方針に沿った計画を立てる必要があります。

はじめに：「説得力」の正体とは何か

ビジネスの現場において、事業計画は「やりたいことを説明する資料」ではない。社内の稟議を通し、実行の承認を得るための信頼構築ツールである。事業計画の成否を分けるのは、独創的なアイデアだけではありません。むしろ、そのアイデアをいかに周囲に理解してもらい、共感を得られるか、つまり説得力が重要になります。

この説得力を構成する要素は大きく3つある。

1. 数字や事実に基づいたロジック
2. 懸念に備えたリスク管理
3. 「任せても大丈夫」と思わせる誠実さと実行力

現場の担当者が事業計画を作る際、「資料が調っていれば通る」と思いがちだが、実際はその資料の“裏にある考え方と立ち回り”が評価されている。本稿では、社内で事業計画を通したいときに、部下がどのように準備し、上司はどこを見て判断すべきかという観点で、「説得力ある事業計画」の具体的な構築ポイントを解説する。

事業計画の骨格：「盛らず、逃げず、ごまかさず」

まず重要なのは、「理想」よりも「現実」に根ざした構成だ。社内の上層部は、耳触りの良い言葉やグラフにだまされない。むしろ、「なぜそう考えたのか」「どこまでが仮説で、どこからが実績か」が整理されていない資料に対しては、不信感が高まる。

説得力のある事業計画は以下を明確に分ける必要がある。

• わかっている事実（市場規模、既存競合、過去実績など）
• 仮説ベースの前提（ターゲットの反応、想定単価、成長速度など）実際の検証状況（PoC（Proof of Concept：概念実証の略、新しい概念やアイデアが実現可能かどうかを検証するための試みや実験のこと）やテストマーケティングの有無）

例えば、BtoBサービスを立ち上げようとするなら、「対象企業数は全国で10万社あります」と言うだけでは不十分だ。その中から“自社の営業でアプローチ可能な対象”は何社か、“導入意思決定に至るまでのプロセス”はどうなっているかなど、リアルな想定が求められる。“理想の未来像”を描くことは否定しないが、それだけでは絵空事になりかねない。地に足のついた構成こそが、社内で「よし、やってみよう」と判断される鍵となる。

財務計画：数字は「希望」ではなく「生存ライン」を描くもの

事業計画において、財務モデルは最も突っ込まれるパートだ。特に、上司が財務出身者や意思決定権を持つ経営層である場合、粗い数字や非現実的な損益予測は信用を失いかねない。信頼される財務パートには以下の構成が望ましい。

1. 通常シナリオ（標準前提に基づいた損益）
2. 保守的シナリオ（7割達成ベース）
3. 最悪シナリオ（売上半減、コスト上振れでも赤字最小限）

これに加えて、「資金繰りがいつ尽きるのか」「現金が必要なタイミングはいつか」「回収サイトと支払サイトの差異によるキャッシュイン・アウトの差」は、極めて重要だ。ある部署では、広告費を固定で20万円と見積もっていたが、実際にはCPA（(Cost Per Acquisition、顧客獲得単価）が想定の2倍以上に跳ね上がり、想定していた獲得数の半分にしか届かず、大幅な赤字を計上した例がある。このような失敗を避けるには、コストと成果の変動幅を前提にした柔軟なシナリオ設計が不可欠だ。

リスク管理：「甘さ」を最も見抜かれるパート

どれだけ事業構想が魅力的でも、「リスクに触れていない計画」は納得を得られない恐れがある。逆に、リスクを先に見せ、それにどう備えているかまで語れている資料は、説得力が一気に増す。

代表的な社内で評価されるリスク管理項目は以下の通り。

• 顧客獲得コストが想定より高騰した場合
• キーパーソン人材が離脱した場合
• 業法や規制の変更リスク
• 競合の参入スピードや模倣の脅威

特にスタートアップフェーズでは、「想定外の出来事」が前提の世界である。よって、想定外に“どう構えるか”を可視化できるかどうかが、稟議通過の鍵となる。

マーケティング戦略：ターゲットの“なぜ今”を描けているか？

ターゲット設定が「20〜40代の男女」では、社内では通らない。必要なのは、「誰が」「なぜ」「今」このサービスを必要としているのか、行動と感情の因果関係を描くことだ。

説得力のあるマーケティングパートの構成はこうだ：
ペルソナ（特定の製品やサービスを利用する典型的な顧客像のこと）：課題、環境、判断基準、意思決定者の属性

• 課題仮説：何に困っていて、今はどう対処しているか
• 解決策：なぜ自社サービスが適しているか
• 集客チャネル：何を使って、どのくらいの単価で顧客を獲得できるか

とくにBtoCなら、検索ボリュームやSNS上でのエンゲージメント数（SNSなどで投稿に対する反応（いいね、コメント、シェアなど）の数を示す重要指標）、競合広告の出稿状況など、デジタルデータを活用した根拠があると強い。また、CAC（ (Customer Acquisition Cost：顧客獲得コストの略）とLTV（ (Life Time Value：顧客生涯価値の略）の関係は必須。たとえば「1件の獲得にかかる費用が1万円で、LTVが2万円」なら成立するが、「1.1万円」であれば早期赤字転落のリスクがある。

チーム体制：「このメンバーでできるのか」を伝える

体制パートで最も大事なのは、「机上で描いた役割分担」ではなく、「実際に誰がどうやって回すか」である。上司は、「役職名の整った表」よりも、「実行力のあるメンバー構成」に安心感を抱く。

以下のような情報が盛り込まれていれば、評価されやすい。

• 各メンバーの担当領域とスキルセット
• 稼働時間・関与度合い（兼任か専任か）
• 依存度の高いキーメンバーのリスクと代替策
• 外注先や業務委託のスキーム

また、フェーズごとのチーム編成（立ち上げ期／拡大期）に分けて記載できれば、中長期の見通しのリアリティーも出る。実際に、過去の計画で「外注費を削って社内工数で対応」と記載したプランが通らなかった事例がある。これは“誰がやるのか”が曖昧で、結果的に実行不可能と判断された。

法務・規制対応：スルーすると即NGになる領域

最近では、コンプライアンスリスクを未整理のまま出した事業は、企画段階で止められるケースが増えている。

特に、以下のような業種では注意が必要だ。

• 個人情報を扱う（Pマーク／GDPR（ General Data Protection Regulation：EU一般データ保護規則の略。EUにおける個人データ保護に関する規則）対応など）
• 美容・医療・健康関連（薬機法／景表法）
• 金融・通信インフラ関連（業法許可・登録制）
• マッチングプラットフォーム（利用者間トラブルや安全配慮義務）

社内の法務や総務に事前相談しておくだけで、「リスク認識がある」とみなされ、承認の土俵に乗る。特に地方自治体や公共性の高い領域では、「法的グレー」を事後報告した瞬間に撤退になる可能性もある。

初期検証：仮説より「動いた実績」の方が信じられる

社内で計画が通るとき、最も強いのは「実績」である。その実績は、完成品である必要はない。むしろ、仮説検証のプロセスこそが最大の説得材料になる。

• テストLPからのコンバージョン実績
• ユーザーインタビューやアンケート結果
• 試作品の使用フィードバック
• 営業活動での提案反応率

実際に、「スライドより1枚のアンケート結果」の方が、社内稟議を動かしたというケースもある。仮説は語るより、動かして、結果を持ち込むほうが早い。

説得力とは資料の完成度ではなく「覚悟と実行力」

最終的に稟議が通るかどうかは、スライドの枚数やテンプレのきれいさではない。「この人に任せてみよう」と思わせる、覚悟と実行力がにじみ出ているかで決まる。

以下の5点を満たしていれば、十分に戦える計画書になる：

• 嘘のない前提と数字
• リスクを隠さず、備えを見せる構成
• 顧客の“なぜ”に応えたマーケ戦略
• 実行できるチームと役割設計
• 検証済みの仮説と数字の裏付け

説得力とは、スライドではなく、中身と考え抜いたプロセスから生まれる。
社内という一番近い“投資家”を納得させるためにこそ、事業計画は丁寧に作り込むべきである。

実行フェーズのマネジメント：絵に描いた餅を動かす技術

事業計画は立てた瞬間が最高潮で、そこから現実とのギャップに悩まされることが多い。予算があっても人が足りない、仕組みはあっても文化が追いつかない。だからこそ、「実行フェーズ」のマネジメント力が、事業の命運を分ける。

まず必要なのは、“動かす単位”の定義だ。週次？日次？マイルストーン？Slackの進捗トラッカーでもいい。要は、動いているかどうかを可視化する仕組みがあるか。

次に大事なのは、「現場に丸投げしない」こと。現場の動きが鈍い時、「何が止めているのか？」をマネジメントが吸い上げる構造が求められる。会議の回数より、障害を言語化できる場を持てるかどうかが鍵となる。

そして最後に、「決めたことを変える柔軟性」だ。Plan通りにいかない前提で、DoとCheckを高速回転できる文化を意図的に作る。そのためには、失敗が“報告”ではなく“学び”として共有される風土が必要だ。

成果の見せ方と共有：説得力を持続させる報告術

事業の説得力は、スタート時よりも「経過と結果」で試される。どれだけ良い計画でも、途中経過が不透明だと、「やっぱりあの案、無理だったのでは？」と社内の温度は冷めていく。そのため、成果の共有は“見せ方”にこだわるべきだ。報告書10枚よりも、1枚の成果ダッシュボード。グラフよりも、1ユーザーの変化を語るストーリー。数字と人間のバランスが信頼を生む。

さらに、報告相手ごとに“説得力の種類”が異なることを意識する。経営陣には数字のインパクトとKPI（I (Key Performance Indicator：重要業績評価指標の略）、現場には改善内容と変化率、関係部門には波及効果やリスクの減少を伝える。資料を使い回さず、相手の関心軸に合わせて“翻訳”する姿勢が、報告の質を高める。

振り返りと次につなげる：「勝って兜の緒を締める」仕組み

一つの事業計画が成果を出したとしても、それが“再現可能”でなければ、組織としての学びは限定的だ。成果が出た時こそ、なぜ成功したのかを言語化し、次につなげる体制を整えておくことが重要だ。成功した背景を分析するには、KPIだけでなく「当初の仮説」「途中で起きたズレ」「調整内容と結果」をセットで記録する必要がある。これがナレッジとして残れば、他部門が同様の挑戦をする際に、ゼロから悩まなくて済む。

また、組織的に振り返る場を持つ文化がないと、成果も失敗も“消費されて終わり”になる。定例会での5分間レビュー、チャット上の振り返りメモ、社内報など、小さくても仕組み化することで、学びが定着しやすくなる。成功もまた、ただの通過点である。次につながる構造があるとき、組織の成長は加速する。

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