Professional Answers！シリーズ第1弾 – 大企業における新規事業開発編 –
“板挟みイノベーター” 〜 新規事業を成功に導く管理職のための羅針盤
2025年4月のテーマは「“MVP検証”からPMFまでのプロセスについて考える」です。
新規事業を成功に導く管理職“板挟みイノベーター”からの質問に対して、4名の新規事業のプロフェッショナルに解決策を教えていただきました。
#1 “MVP検証”からPMFまでのプロセスについて考える ー石森 宏茂プロ編
#2 “MVP検証”からPMFまでのプロセスについて考える ー岩本 晴彦プロ編 本記事
#3 “MVP検証”からPMFまでのプロセスについて考える ー原口 悠哉プロ編
#4 “MVP検証”からPMFまでのプロセスについて考える ー村松 龍仁プロ編
今月の”板挟みイノベーター”からの質問
MVP検証を進めていますが、正直なところ思うように進んでいません。上層部からは「早く成果を出せ」とプレッシャーがかかり、部下たちは予想外の結果に戸惑っています。私自身、大きな決定権はないものの、何とかこの状況を打開したいんです。ただ、急激な方向転換は避けたいところです。
データ分析をしても、次の一手が見えづらく悩んでいます。聞けば聞くほど、そもそもProduct-Market Fit（PMF）って具体的にどんな状態を指すのか、いまいちピンときていないんです。「顧客が製品を求めている状態」と言われても、それをどう測ればいいのか…。過去の成功事例があれば参考にしたいのですが、なかなか類似のケースが見当たらず、不安です。
新規事業部門には専門のマーケティングチームがなく、顧客インサイトの深掘りに苦戦しています。既存事業のマーケティング部門は、長年の経験から業界や顧客ニーズについて豊富な知見を持っています。彼らからのインサイトがあれば、新規市場の理解や顧客ニーズの把握に大いに役立つはずです。ただ、皆さん既存事業で手一杯のようで、積極的に協力を求めづらい状況です。部門間の壁を崩すのもリスクが高そうで…。とはいえ、このプロジェクトを私たちだけの限られた知見で成功させるのも難しそうです。
限られた権限の中で、どうすれば冷静な分析と建設的な次の一手を導き出せるでしょうか？また、PMFの具体的な指標や、それに向けた効果的なMVP検証の進め方について、できれば社内の慣例や文化に沿った形で、アドバイスいただけないでしょうか？
第2回目は、岩本 晴彦プロの回答です。
はじめに
新規事業開発では、「仮説を立て、それを顧客や市場で検証する」プロセスが欠かせません。そこで大きな役割を果たすのがMVP（Minimum Viable Product）検証です。本稿では、MVP検証がなぜ重要なのかをはじめ、多くの新規事業関係者が悩むPMF（Product-Market Fit）とはどのような状態を指すのかについて掘り下げます。さらに、既存事業との連携や組織内の合意形成についても具体的に触れ、仮説と結果のギャップにどう前向きに取り組めばよいかを考えていきます。
MVP検証は“仮説が外れる”ことでこそ前進する
新規事業開発におけるMVP（Minimum Viable Product）検証は、「仮説を立て、それを顧客や市場からの実際の反応でテストする」ことを目的としています。そのため、検証を進めていく過程で「仮説どおりにならなかった」という結果が出るのは、むしろ“想定内”と考えるべきです。なぜなら、仮説に対して肯定的な証拠だけでなく、否定的な証拠が得られることも、次の新たな仮説を構築する糸口になるからです。仮説が外れた場合、それは「今回の仮説が実態とは合わなかった」という学びを得た証拠であり、前に進むための大きな成果といえます。
しかし、社内には「短期間で目に見える成果を出してほしい」という期待が根強く存在しがちです。特に上層部からは「早く成果を出せ」というプレッシャーがかかりやすく、部下メンバーからは「何が正解かわからない」という戸惑いの声があがるかもしれません。こうした温度差を埋めるためには、「MVP検証は、あくまでも検証プロセスである」という事実を繰り返し共有し、短期的な成果だけを求めるのではなく、長期的に顧客価値を創出するための段階であることを理解してもらうことが重要です。
MVP検証が新規事業に欠かせない理由
MVP検証がなぜ重要視されるのか。その理由は、新規事業開発において“本当に顧客が求める価値”を見極めるために欠かせない工程だからです。莫大な費用をかけて、何年も開発を行い、壮大なプロダクトを完成させてから「実は需要がなかった」ことに気づくのでは遅すぎます。筆者も大手電機メーカーで新規事業に携わった経験がありますが、特に製造業では、社内リソースで試作開発を進められてしまうため、実際に顧客ニーズがどこにあるか見極める前に作り込みすぎるリスクがあります。そこで、小規模なMVPを用いた検証が欠かせないのです。必要最小限の機能だけを盛り込んだMVPを用いて小さく検証し、顧客の反応を観察します。そうすることで、仮説と現実のギャップを早期に把握し、改善点を見つけられるのです。
PMFの捉え方
多くの新規事業関係者が悩むのが「PMF（Product Market Fit）」の定義です。「顧客がプロダクトを求めている状態」とは言うものの、それをどう測ればよいのかが不明瞭だという声はよく聞きます。しかしながら、筆者を含め、多くの実務経験者が言及しているとおり、「本当にPMFを達成したかどうか」は、“圧倒的にわかる瞬間”がやってきます。注文や問い合わせが連続的に舞い込み、リソースが足りなくなるほどに、顧客の熱量が高いときがPMFを実感する典型的なシグナルです。その手前の段階では、どれほど小さな兆しでも構いません。ユーザーからの反応を数字で追い、その変化率を見逃さないようなKPI設定を行うことが肝要です。例えば、Webサイト系ビジネスであれば、サイトへの流入数やコンバージョン率などの推移、商材系ビジネスであれば、リード獲得数や商談化率などの推移が継続してモニタリングしていくKPIとして考えられます。
既存マーケティング部門との連携と新規事業チームの主体性
MVPを使ってテストマーケティングしている段階では、既存事業のマーケティング部門に協力を仰げば「豊富な知見を得られるのでは」と期待する一方、現実的には既存事業で手一杯で支援を受けづらいこともあるでしょう。立ち返って考えると、新規事業は既存事業とは異なる領域に挑戦するケースが多いです。そのため、新規事業と既存事業では顧客層やビジネスモデルがまったく違う場合も多く、既存のマーケティング担当者とコラボしても活用できる情報に限りがあるかもしれません。だからこそ、新規事業チームが自らターゲット顧客のニーズや業界構造を最も深く理解し、自分たちの解像度を高める時間を確保することが求められます。
仮説が外れるほど学びがある
以上のように、新規事業開発においてMVP検証を進めるうえで、仮説が外れた結果が出るのは当然のことです。むしろ、その“ギャップ”から顧客にとって本質的な価値を発見するチャンスが生まれます。PMF（Product-Market Fit）を迎えるまでには数多くの試行錯誤が必要ですが、そこに到達するときは「顧客が欲しがってやまない」状態が分かりやすい形であらわれるでしょう。
社内の上層部やメンバーに対しては、「MVP検証とは本来、仮説と違う結果を得るためにある」という原点を何度でも粘り強く共有する姿勢が重要です。限られた権限の中でも、「小さくテストし、学び、次に生かす」というステップを踏むことで、結果的に大きな方向転換を迫られるリスクを抑えつつ、確実に顧客インサイトへ近づいていけます。また、社内の慣例や文化を大切にしながらも、新規事業チームとしての主体性を持って顧客・市場の研究を深めていく姿勢こそが、新たな価値を生み出すための原動力となります。
仮に社内での協力体制が得られにくい状況でも、MVP検証を継続するなかで実際の利用データや顧客の声といった“動かしがたい事実”を積み重ねれば、周囲を巻き込みやすい材料が増えていきます。ネガティブな結果も含めて学びに変え、それを次の手に結びつける。PMFに向けた最短経路は、結局のところ地道な積み上げしかありません。しかし、その積み上げを怠らない限り、いつか圧倒的な需要のシグナルを感じ取る瞬間が訪れます。そして、そのとき「これだ」と確信できるPMFのフェーズへと一気に進んでいくのです。MVP検証での“仮説が外れる”経験を恐れずに、前向きに学びとして生かしていきましょう。
おわりに
新規事業開発の先が見えにくい状況では、「早期の成果」や「既存組織との連携」に意識が向きがちです。しかし、本当に大切なのは、MVP検証を通じて仮説と異なる結果が得られても、それを学びとして取り込み、何度でも改善を繰り返す姿勢です。PMFに向かう道のりは地道なステップの積み重ねですが、その積み重ねが組織を強くし、将来的には圧倒的に支持されるプロダクトへとつながります。ぜひ、恐れずに一歩ずつ検証を進め、PMF到達の瞬間をつかみ取りにいきましょう。本コラムが、新規事業が前進するうえで少しでも参考になれば幸いです。
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