新規事業と既存事業のシナジーについて考える#3（3/4）-原口悠哉～シナジー幻想からの脱却と、“全社最適”を実現する実践的3ステップ

Professional Answers！シリーズ第1弾 – 大企業における新規事業開発編 –
“板挟みイノベーター” 〜新規事業を成功に導く管理職のための羅針盤

2025年9月のテーマは「新規事業と既存事業のシナジーについて考える」です。
新規事業を成功に導く管理職“板挟みイノベーター”からの質問に対して、4名の新規事業のプロフェッショナルに解決策を教えていただきました。

#1　新規事業と既存事業のシナジーについて考えるー石森宏茂プロ編
 #2　新規事業と既存事業のシナジーについて考えるー岩本晴彦プロ編
#3　新規事業と既存事業のシナジーについて考えるー原口悠哉プロ編本記事
#4　新規事業と既存事業のシナジーについて考えるー村松龍仁プロ編（9月24日に配信予定）

今月の”板挟みイノベーター”からの質問

新規事業の立ち上げがうまくいき、順調に3年目を迎えています。一方で、既存事業の先細りという新たな課題が浮上してきました。振り返ると、新規事業開発プロジェクト立ち上げ時には両利きの経営を掲げていたのですが、結果的に新規事業だけが成長し、既存事業の次世代化はあまり進展しませんでした。

当時、経営企画の担当課長として両利きの経営推進に携わっていた身としては、既存事業への貢献が不十分だったという後ろめたさが若干あります。そんな中、新規事業と既存事業の統合や協業によるシナジー創出の案が出てきました。

正直なところ、この提案にどう対応すべきか迷っています。新規事業責任者として、自部門の成長に専念したい気持ちもありますが、会社全体のことを考えると、シナジー効果の可能性も無視できません。ただ、具体的にどう進めればいいのか、なかなかアイデアが浮かびません。

新規事業部門の先進的な文化と既存部門の安定した体制、場合によっては時代遅れと感じる面もある…。この相反する要素をどう融合させればいいのか。急激な変化は避けたいですし、かといって現状維持では会社全体の成長が止まってしまいそうで…。

会社全体の価値を最大化するには何が必要なのか。でも、今のチームの雰囲気も大切にしたい。この難しいバランスをどうとればいいのでしょうか。過去に似たような経験をされた方がいらっしゃれば、アドバイスをいただけると助かります。

第3回目は、原口悠哉プロの回答です。

「新規事業の立ち上げがうまくいった」というのは素晴らしい成果です。しかし、両利きの経営を掲げていたにも関わらず既存事業の発展は上手くいかなかったというケースは少なくありません。その状況からどのように改善していくのか、という観点で回答を行います。

1 両利きの経営におけるシナジーとは？
2 既存事業の役割の再確認
3 シナジーを創出するための3つの方法
4 異事業部間の衝突を避けるには？
5 連携をどう評価する？
6 まとめ

両利きの経営におけるシナジーとは？

両利きの経営とは、既存事業の強化と新規事業の立ち上げをそれぞれ両立して行うという概念です。既存事業で培ったリソースの活用は行われる前提となっていますが、各事業同士でシナジーを生むというのは必要条件ではありません。

両事業でシナジーを生むというのはあくまで手段であって、目的ではありません。既存事業と新規事業の内容や体制によってシナジーを生み出せる部分は異なり、構造的に難しいという状況も起こり得ます。

しかし重要なのはシナジー創出ではなく全社最適です。そのためには事業ごとに適した役割を与え、遂行することが必要です。

既存事業の役割の再確認

そもそもですが、ビジネスには賞味期限があります。今やDXの波はほぼ全てと言って良い領域まで波及し、直近ではAIも世界を大きく変えつつあります。そのため、既存事業の延命策に固執せず、コストを減らして残存者利益を取りにいくキャッシュエンジンにする、という役割転換も選択肢に入れる必要があります。

その上で、新規事業の成長を維持しつつ、既存事業の再度の活性化を行っていくための方法を3つお伝えします。

シナジーを創出するための3つの方法

1つ目の方法は、小さなチームでの仮説検証を繰り返すことです。

まずは既存・新規それぞれの事業から少数スタッフを選別し、シナジーを生めるか否かの議論を行うことから始めてみてはいかがでしょうか。シナジーは目的ではないと書きましたが、それを生み出すことができるのであれば他社にない優位性を生み出すことができ、事業基盤はより強固になります。

統合ありきで始めてしまうと混乱は避けがたく、停滞気味の既存事業だけでなく、調子の良かった新規事業も共倒れになるという未来もありえます。そのためまずは小さく始め、良い効果を生み出せそうであれば段階的に連携を深めていく、という方法をお勧めします。

2つ目は、チーム統合ではなく少人数同士のメンバー派遣・交換です。

新規事業が上手く立ち上がったということで、チームメンバーは市場の課題を発見して事業化する方法を理解しているはずです。そのメンバーを既存事業に送り込み、新たな可能性を見つけ出すこともできるのではないでしょうか。

逆に既存事業メンバーは運営を通じて、例えば安定した運営を行うためのノウハウや、ルールの整備などの知見を多く有している可能性があります。それぞれが有する情報やノウハウを、お互いが補完し合うことも、立派なシナジーといえます。

また、交換してしばらく経ったタイミングでそれぞれを元の配置に戻すことにより、また新たな知見が共有される可能性も高まります。

3つ目は、新規事業側から既存事業への生産性向上施策の伝授です。

2つ目と似ていますが、こちらは事業自体の改善ではなく、タスク管理やマネジメントなどのプロセスの強化を目的としたものです。

新規事業部門では先進的な文化を有する一方、既存事業の体制は時代遅れと感じる面もあるとのことですので、新規事業側が既存事業の生産性を向上させるプロジェクトとして進めるというのはいかがでしょうか。

例としては、業務マニュアルをNotebookLMを通じて活用する、社内での説明資料をGAMMAで作成する、などです。もちろん、既存事業のルールには生かすべき点もあるかと思いますが、直近で機能した運営方法を共有することで、改善できる点は見つかると考えられます。

最もライトなやり方として、既存事業スタッフに対して新規事業部門側から事業立ち上げのプロセスや各施策の内容・結果を共有する勉強会の開催は、良いヒントになるかもしれません。

異事業部間の衝突を避けるには？

重要なのは「順調である新規事業部門側が”教えてあげる”」というスタンスにならないことです。今は低迷しているとしても、既存事業があったからこそ今の会社・事業が成り立っているはずです。

逆に既存事業部門側も、今までの当たり前を変える必要が生じおっくうに感じることもあるかと思いますが、前向きに取り組むことが重要です。

そもそも同じ会社に勤める仲間なので、既存・新規事業のスタッフそれぞれが、お互いに敬意を持ちながら共に進んでいくための協力を行っていく、という前提の共有を徹底しましょう。

連携をどう評価する？

連携をただ行うだけでなく、期限を区切って効果を測定することも重要です。繰り返しですがシナジー創出が目的ではなく、それによってどのような成果が生まれたか、そしてそれをどのように拡大していくかが重要であるからです。

定量指標としては売り上げの増加率やコストカット率、定性目標としては現場満足度や継続意向などを置き、期限を明確に区切って検証していきましょう。

まとめ

このコラムでは好調な新規事業と先細りの既存事業とのシナジーを、どのように考えていくべきかについて3つの方法を提案しました。また、既存事業にどのような役割を担わせるのか、また、両事業メンバーの衝突を避けるための前提についても触れました。

こちらの内容が、相談者さまのお役に立ちましたら幸いです。

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両利きの経営におけるシナジーとは？

既存事業の役割の再確認

シナジーを創出するための3つの方法

異事業部間の衝突を避けるには？

連携をどう評価する？

まとめ

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