Professional Answers！シリーズ第1弾 – 大企業における新規事業開発編 –
“板挟みイノベーター” 〜 新規事業を成功に導く管理職のための羅針盤
2025年6月のテーマは「プロジェクト進行中の経営陣への想定外の相談について考える」です。新規事業を成功に導く管理職“板挟みイノベーター”からの質問に対して、4名の新規事業のプロフェッショナルに解決策を教えていただきました。
#1 プロジェクト進行中の経営陣への想定外の相談について考える ー石森 宏茂プロ編 本記事
#2 プロジェクト進行中の経営陣への想定外の相談について考える ー岩本 晴彦プロ編
#3 プロジェクト進行中の経営陣への想定外の相談について考える ー原口 悠哉プロ編
#4 プロジェクト進行中の経営陣への想定外の相談について考える ー村松 龍仁プロ編
今月の”板挟みイノベーター”からの質問
新規事業開発プロジェクトのリーダーとして、厳しい状況に直面しています。事業計画通りに進んでおらず、追加のリソース投資、特に予算が必要になっています。MVP検証の過程で、プロダクト改善に必要な開発費や、円安によるサーバー代の高騰が想定外に膨らんでしまいました。
経営陣からは具体的な成果を求められていますが、新規事業の不確実性と、このような外部要因の影響をどう説明すればいいのか悩んでいます。大きな変更を提案するのはリスクが高そうで、現状維持が安全かもしれません。ただ、このままでは問題の先送りにしかならない気もして…。
現場のチームは頑張っていますが、予算不足で選べない選択肢も多くなってしまい、士気が下がっています。かといって、追加予算の要求は、プロジェクトの存続にも関わる可能性があり、慎重にならざるを得ません。
他部門との協力も検討しましたが、各部門も予算的に余裕がなく、協力を得るのは難しそうです。それに、部門間の壁も厚く、簡単には動けそうにありません。
このような状況で、どうすれば経営陣を刺激せず、必要最小限のリソースを確保しつつ、現実的な期待値の調整を行えるでしょうか？また、組織の慣習を大きく壊すことなく、他部門の理解を得る方法はありますか？
第1回目は、石森 宏茂プロの回答です。
はじめに――「想定外」は新規事業開発の定番イベントです
“想定外”をピンチからチャンスへ変えるために
新規事業開発において「想定外」はむしろ必然です。とくに大企業の現場で新しいチャレンジを任された管理職やプロジェクトマネージャーにとっては、為替の変動によるサーバー代の高騰、外注費や人件費の急な増加、思わぬ機能追加など、計画外のコスト増加が次々に発生します。しかし「また想定外か…」とため息をついて終わらせては、結局は現場の自己犠牲でしのぐしかありません。
本稿では「想定外」を単なるリスクやトラブルではなく、現状を動かす“突破口”と捉える考え方と、その具体的なアクションを徹底解説します。経営陣を刺激せずに必要最小限のリソースを確保し、他部門の理解と協力を引き出すための“攻めと守り”のコミュニケーション術を、読みやすく・すぐ使える形でお届けします。
経営陣への相談は“物語と論理”の両輪で設計する
現場の「がんばり話」より“全体構造変化”を主語にする
経営陣が納得する相談にはコツがあります。それは「努力したのに予算が足りません」といった現場の悲鳴ではなく、「なぜ今コストが膨らんだのか」という全体構造の変化を、データや外部環境の要素と結びつけて語ることです。たとえば「円安によるサーバーコストの上昇が事業計画時から 35％ 増加した」「AI分野の法規制強化で追加セキュリティー対応が必要になった」など、不可抗力的な外部要因を“ファクト”で伝えます。
同時に、単なる「他責」や「環境のせい」に聞こえないよう、自分たちの見通しのどこが甘かったかも自己開示します。誠実さが伝われば、「これ以上現場に無理はさせられない」という空気を経営層にも作りやすくなります。
三段階のストーリーで相談を組み立てる
経営陣に響く相談は「現状報告」「選択肢提示」「推奨案提示」の三段階で設計すると格段に通りやすくなります。
- 現状報告では、数値や実際の顧客事例、グラフを使い、想定外のコストや進捗遅延の原因を透明に開示します。「今ここにこういう課題が積み上がっています」と正直に並べて見せることで、問題を一人で抱えていない誠実な姿勢を印象づけます。
- 選択肢提示では、「現状維持」「最小限の追加投資」「大幅な路線変更」など、リスクとリターンが異なる複数案を明快に比較します。「現状維持だとどの問題が将来顕在化するか」「ミニマムの追加予算が何を実現するか」「全面見直しはどのくらいコストがかかるか」まで表現できるとベストです。
- 推奨案提示では、「この最小限のリソース追加こそが一番バランスが良い」と理由を添えます。現場の士気や顧客への影響も添えて説明することで、「この選択なら納得できる」と経営陣の心理的抵抗を下げられます。複数案を用意することで「経営側に選択権を残す」効果も生まれます。
予算獲得・リソース確保は“スコープ限定”で切り出す
「最小課題単位」で予算を依頼する理由
経営陣は「全体予算の大幅上積み」には警戒心が強くなります。しかし「MVP の機能 X 部分だけ今期 6 カ月分だけ」と、課題の最小単位でリソース要求を切り出すと、心理的なハードルが一気に下がります。たとえば「サーバー代だけ一時的に追加投資」「追加開発は UI 部分のみ」など、分割したスコープで個別の予算申請をすることで、“全部通らなくても何かは通る”という戦略的余地も生まれます。
現場では「選択肢が減るとモチベーションが下がる」と感じるものですが、だからこそ「この部分だけ改善できればここまで効果が出る」と“投資対効果”をわかりやすく数字で示すのが重要です。たとえば「現状サーバーの応答遅延で顧客満足度が 10 ポイント低下しているが、サーバー追加で応答スピードが改善し、NPS が 15 ポイント上がる見込み」など、定量根拠のあるスコープ限定案が効果的です。
小さな“成功事例”で経営陣を動かす
追加予算の投資対効果を“事実”で証明することが最強の武器です。たとえば過去に「小額の追加予算でエラー率を半減できた」「局所的な改善で離脱率が劇的に下がった」という事例があれば、そのストーリーを即座に経営陣へフィードバックします。もし実績がなければ「小さな実験」としてミニマム改善の仮説を立て、効果検証を短期間で回し、成功体験を一つ積み上げてから本格予算を申請する“段階突破”が王道です。成果をそのまま「次の投資の正当化」に転用することで、経営陣の“納得感”を高められます。
経営陣の“期待値調整”は「定量＋行動計画」で行う
具体的な目標数値と現場アクションを必ずセットで
経営陣は「成果は？」「どこまでやるの？」と数値での見通しを求めます。「新規ユーザー登録数が現在のリソースだと月 500 件で頭打ち。これ以上の成長にはサーバー増強と UI 改善が不可欠」など、現状できること・できないことを明確に数値化して伝えることが重要です。加えて、現場が実施している“地道な努力”や“優先順位づけ”も、言葉だけでなく実例（具体的なプロセス・工夫・成果）で伝えます。現場の努力が見えることで「じゃあ次は経営として何を決めるべきか」がはっきりします。
「やれること／やれないこと」のレッドライン宣言
リーダーや現場は「この予算と人員でできるのはここまで」とはっきり線を引くことが自分たちを守る“防波堤”になります。ここで気をつけたいのは、「それ以上は経営判断です」というスタンスに逃げず、「次の意思決定で必要な情報や追加リソースの目安」も示すことです。「サーバー代があと 30 万円増えれば、この目標は実現できます」と“解決策付きのレッドライン”を用意して伝えましょう。
他部門の理解を得るには「共同の小成功」を積み上げる
限定的な共創で“壁”を動かす方法
部門横断での協力を引き出すには、「丸ごと協力してください」より「90 分だけ、特定タスクだけ」という限定的な共創枠で依頼するのが効果的です。たとえば、営業部には「3 顧客へのアンケート設計だけ手伝ってほしい」、マーケ部門には「SNS データの一部分析だけ一緒にやってほしい」とピンポイントで投げます。その成果を当日中にプロジェクト資料や社内チャットで可視化し、協力者をきちんと称賛・クレジットします。これにより「ちょっとした手伝いがすぐ全社的な前進につながった」と感じてもらえ、協力が連鎖しやすくなります。
協力依頼は“相手の現場負担”を徹底的に考える
他部門もリソースが余っていないのは同じです。したがって、依頼の際は「ここだけ・この週だけ」と限定し、成果の反映や感謝もその日中に返します。「この一件だけで大丈夫」という心理的ハードルの低さが大事です。また、協力したことが評価や目標管理にどのように生かされるかを明示し、「協力すると得をする」構造を組織的に可視化するのも大きなポイントです。
板挟みリーダーが現場士気を保つ“正直な対話術”
“現実”と“可能性”を誠実に伝える
予算やリソースが不足し、チームの士気が低下しがちなときこそ、リーダーが「現状なぜこうなっているのか」「どうして今は我慢の時なのか」を丁寧かつ率直に話すことが重要です。現実的な制約のなかでできる工夫や、先送りしている選択肢についてもきちんと説明し、「今この一歩が将来の成果につながる」と可能性を感じられるストーリーを意識して織り交ぜます。
小さな成果を“現場の誇り”に変える習慣
ミニマムな改善や成果が出たら、数字や顧客の声で即座に共有し、個人やチームの努力を皆の前で称賛してください。週次のミーティングで「この改善でエラー件数が何件減った」「この一言でCS満足度が何点伸びた」など具体的なインパクトを示すことで、ポジティブな空気が醸成され、士気の低下を防ぐ原動力となります。現場が「自分たちの貢献が会社の未来を動かしている」と実感できる場面を意識的に作り出しましょう。
まとめ――想定外こそ“巻き込み”の絶好のきっかけです
新規事業開発において「想定外」は“仕方ないリスク”で終わらせるのではなく、周囲を動かすチャンスとして活用すべきものです。
経営陣には物語と論理の両輪で“構造変化”と“解決オプション”を冷静に説明し、最小単位の投資提案と成功体験の可視化で現実的な期待値調整を実現しましょう。他部門とは限定的共創から始め、協力者への即日称賛と評価の見える化を意識してください。チーム内では制約を包み隠さず共有し、小さな成果を大きくたたえましょう。
この一連のプロセスが、「板挟み」を逆手に取り、想定外をエネルギーへと変える“しなやかな現場”をつくる土台になります。どんなに予測不可能な局面でも、地道なコミュニケーションと見える成果の積み重ねで、現場と経営、そして社内の壁をじわりじわりと動かしていきましょう。
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