Professional Answers！シリーズ第1弾 – 大企業における新規事業開発編 –
“板挟みイノベーター” 〜 新規事業を成功に導く管理職のための羅針盤
2025年9月のテーマは「新規事業と既存事業のシナジーについて考える」です。
新規事業を成功に導く管理職“板挟みイノベーター”からの質問に対して、4名の新規事業のプロフェッショナルに解決策を教えていただきました。
#1 新規事業と既存事業のシナジーについて考える ー石森 宏茂プロ編 本記事
#2 新規事業と既存事業のシナジーについて考える ー岩本 晴彦プロ編
#3 新規事業と既存事業のシナジーについて考える ー原口 悠哉プロ編
#4 新規事業と既存事業のシナジーについて考える ー村松 龍仁プロ編（9月24日に配信予定）
今月の”板挟みイノベーター”からの質問
新規事業の立ち上げがうまくいき、順調に3年目を迎えています。一方で、既存事業の先細りという新たな課題が浮上してきました。振り返ると、新規事業開発プロジェクト立ち上げ時には両利きの経営を掲げていたのですが、結果的に新規事業だけが成長し、既存事業の次世代化はあまり進展しませんでした。
当時、経営企画の担当課長として両利きの経営推進に携わっていた身としては、既存事業への貢献が不十分だったという後ろめたさが若干あります。そんな中、新規事業と既存事業の統合や協業によるシナジー創出の案が出てきました。
正直なところ、この提案にどう対応すべきか迷っています。新規事業責任者として、自部門の成長に専念したい気持ちもありますが、会社全体のことを考えると、シナジー効果の可能性も無視できません。ただ、具体的にどう進めればいいのか、なかなかアイデアが浮かびません。
新規事業部門の先進的な文化と既存部門の安定した体制、場合によっては時代遅れと感じる面もある…。この相反する要素をどう融合させればいいのか。急激な変化は避けたいですし、かといって現状維持では会社全体の成長が止まってしまいそうで…。
会社全体の価値を最大化するには何が必要なのか。でも、今のチームの雰囲気も大切にしたい。この難しいバランスをどうとればいいのでしょうか。過去に似たような経験をされた方がいらっしゃれば、アドバイスをいただけると助かります。
第1回目は、石森 宏茂プロの回答です。
はじめに――「成長」と「停滞」が同居する現場
新規事業の成功が生む新たな板挟み
3年間かけて立ち上げた新規事業が、ついに安定した成長軌道に乗った――これは大きな成果です。しかし、その裏で既存事業の数字がじわじわと下降していると気づいた瞬間、達成感に影が差します。
新規事業に全力を注ぎたい気持ちはある一方で、「会社全体の未来を考えれば既存事業にもテコ入れが必要なのではないか」という責任感も強まる。両者の間に立つポジションは、自然と板挟みになります。
経営会議や戦略ミーティングで「新旧事業のシナジーを探ろう」という提案が出てくれば、耳障りは良くても現場は不安を感じるものです。
- 新規事業のスピード感や文化が失われるのでは？
- 既存事業の硬直した体質に巻き込まれるのでは？
- どこから着手すべきか、そもそも実効性はあるのか？
こうした迷いは自然なものですが、シナジー創出は正しく設計すれば会社全体を押し上げる強力なレバーにもなります。
統合か独立か――まずは比較分析から始める
判断の前に事実ベースの比較を
シナジー検討の第一歩は、「統合」と「独立」のメリット・デメリットを整理することです。理念や感情で判断すると、現場との温度差や合意形成の難航につながります。
統合のメリット例：
・販売チャネルや顧客基盤の共有による収益機会拡大
・技術・ノウハウの相互活用で開発スピードや品質が向上
・ブランド力の一貫性向上による市場での存在感強化
統合のデメリット例：
・意思決定スピードの低下
・部門間の文化摩擦によるモチベーション低下
・投資・リソース配分の複雑化
独立維持のメリット例：
・新規事業特有の俊敏性や実験文化を維持できる
・独自ブランドやポジショニングを保持しやすい
独立維持のデメリット例：
・全社的な資源最適化が進みにくい
・既存事業との顧客・市場シナジーを生かしづらい
この整理を「経営層」「既存事業現場」「新規事業チーム」など複数視点で行うことが、議論の土台になります。
シナジーは「仕組み」と「関係性」の両輪で作る
机上論から実務へ落とし込む
シナジー構想は魅力的に見えても、実際の運用設計が甘ければ現場で形骸化します。共同営業を例にすると、「誰が顧客を引き継ぐのか」「成果の計上先はどちらか」といった細部を詰めないまま始めると、不満や摩擦が増幅します。
実効性を持たせるためには、
- 役割分担・責任範囲の明確化
- 両部門にとって納得できる成果配分の設計
- 定期的な成果レビューと問題共有の場の設定
こうした“仕組み”と、日常的な信頼構築を支える“関係性”を同時に育てることが不可欠です。どちらか一方が欠けると、シナジーは続きません。
人事交流は“橋渡し役”から試す
文化摩擦を減らす段階的アプローチ
新旧事業の文化や価値観は、大企業であればあるほど隔たりが大きくなります。そこへ無計画に人材交流を導入すると、双方にとってストレスになります。
まずは、両方の現場を理解している“橋渡し役”を選び、小規模かつ期間限定で人事交流を試すのが安全です。例えば、
- 既存事業出身で新規事業でも成果を出した人材
- 経営企画や横断部門で両方を見てきた人材
橋渡し役が成功事例を作ってから、徐々に交流の規模を広げれば、文化摩擦を最小限に抑えつつ信頼関係を構築できます。
ブランド戦略のジレンマを解く
革新と一貫性を両立させる視点
既存事業は信頼や安定を重視し、新規事業は挑戦やスピードを前面に出すことが多い。この二つを統合すると、ブランドのメッセージがぼやけるリスクがあります。
ここで必要なのは「上位コンセプト」の設定です。顧客にどう見られたいかという最上位の視点を先に決め、その枠内で両者の特長を共存させます。例えば、既存事業の信頼を基盤に、新規事業を“次世代の象徴”としてブランド全体の未来志向を示す、といった形です。
板挟みを“戦略的ポジション”に変える
双方の言語を翻訳する役割
新旧事業のシナジー創出で最も価値があるのは、両者のロジックや価値観を翻訳できる人材です。板挟みイノベーターは、単なる調整役ではなく、「両者が得をする形」を設計する立場になれます。
例えば、新規事業のスピード感を損なわず、既存事業の顧客基盤を活用するモデルを提示する。あるいは既存事業の安定収益を生かして、新規事業の実験予算を確保する。こうした“両取り”の提案ができれば、組織全体での支持が得られます。
まとめ――シナジーは小さな成功の積み重ねから
新規事業と既存事業のシナジーは、一度の施策や一つの会議で完成するものではありません。統合と独立のメリット・デメリットを多角的に比較し、実務レベルでの仕組みと関係性を両立させる。人事やブランド戦略の摩擦を抑えつつ、橋渡し役を活用して小さく始める。
この地道な積み重ねが、やがて会社全体の成長を押し上げる力になります。板挟みという立場は、双方をつなぎ未来を描く“唯一無二のポジション”です。その強みを生かし、両方の現場が「この形ならいける」と思えるシナジーを設計していきましょう。
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