撤退判断と再起について考える#3（3/4）-原口悠哉～継続？撤退？ – 悩める事業責任者が取るべき2つの選択肢

Professional Answers！シリーズ第1弾 – 大企業における新規事業開発編 –
“板挟みイノベーター” 〜新規事業を成功に導く管理職のための羅針盤

2025年8月のテーマは「撤退判断と再起について考える」です。
新規事業を成功に導く管理職“板挟みイノベーター”からの質問に対して、4名の新規事業のプロフェッショナルに解決策を教えていただきました。

#1　撤退判断と再起について考えるー石森宏茂プロ編
#2　撤退判断と再起について考えるー岩本晴彦プロ編
#3　撤退判断と再起について考えるー原口悠哉プロ編本記事
#4　撤退判断と再起について考えるー村松龍仁プロ編

今月の”板挟みイノベーター”からの質問

新規事業プロジェクト立ち上げから3年近くが経ち、現在は事業責任者として一定の決裁権を持っていますが、正直なところ悩んでいます。コロナ禍の影響もあり、思うような成長が見込めず、社内では撤退の声も聞こえ始めています。立ち上げ時の担当課長から事業責任者になった身として、何とか軌道に乗せたいという思いは強いのですが、具体的な打開策を見出せずにいます。

上層部は比較的チャレンジに寛容であり、成長への期待がある一方で、現場のメンバーからは、後ろ向きな声も増えています。この板挟み状態で、事業の継続か撤退かという重大な決断を迫られそうで、プレッシャーを感じています。撤退という選択肢も頭をよぎりますが、これまでの投資や関わってきた人々のことを考えると、簡単には決断できません。

他部門との協力でシナジーを生み出したいところですが、各部門も厳しい状況の中、どこまで踏み込んで協力を求めるべきか迷っています。かといって、このまま現状維持を続けるのも risk が高そうで…。

万が一、撤退という決断を下す場合、どのような判断基準で決めればよいのでしょうか。また、関係者への説明責任をどう果たし、チームのモチベーションを維持しつつ、次の挑戦に向けた前向きな雰囲気をどう作ればいいでしょうか。

大きな方針転換も選択肢の一つではありますが、今までのやり方を急に変えると周りが混乱しそうで躊躇してしまいます。かといって、何も変えないわけにもいかず…。。

この難しい局面を乗り越え、何とか事業を軌道に乗せたい。でも、最悪の場合の exit strategy も考えながら進めたい。この相反する思いの中で、どのようにバランスを取ればよいでしょうか。

第3回目は、原口悠哉プロの回答です。

新規事業の立ち上げに全力を注いできたものの、期待した成長が得られず、継続か撤退かの判断を迫られている――そんな状況で悩む事業責任者の方は少なくありません。本稿では、そうした難局において検討すべき2つのアプローチをご紹介します。

1 最初に考えるべき点は？
2 アプローチ１：目的と仮説を照合し、判断・実行
3 アプローチ2：事業の目標・立ち位置を変える
4 事業継続を目的化しない
5 関係者やチームへの説明はどうする？
6 まとめ

最初に考えるべき点は？

まず確認すべきは「事業を立ち上げた際の目的・目標」です。

以前に「新規事業開発戦略に関するコラム」でも書きましたが、事業は利益だけでなく、シナジーや社会的意義などさまざまな目的で立ち上げられます。

原点に立ち返り、これからの延長線上、もしくは現状維持のままでそれを達成できるのか否かを確かめましょう。

アプローチ１：目的と仮説を照合し、判断・実行

もし、今後目標・目的が達成できない可能性が高いと考えるのであれば、障害となる要因を洗い出し、解決するための仮説を立てるのが次のステップです。

そして、解決するためのコストと、解決できた際の期待値を明確にし、さらに目的・目標と照合することで今後のリソース投下に対する合理性を評価し、継続すべきか否かの判断を行うことができます。

また、「◯カ月後までに◯◯を達成できていなければ事業停止」という撤退ラインの設定も有効です。ダラダラと事業を継続することを未然に防ぎつつ、目標が定まることでメンバーのやるべきことも明確になります。

もし、目的・目標を達成できそうになく、達成するための仮説も出せない、という状況なのであれば事業を継続する理由はありません。継続を検討する理由として「これまでの投資や関わってきた人々のことを考えると…」と書かれていますが、これは典型的なサンクコスト効果です。

重要なのは過去に支払われたコストやリソースの多寡ではなく、これから事業がどのような価値を生み出せるのか、です。

仮説を検証するために大きな方針転換を行うべきと判断したのであれば、躊躇する必要はありません。今までのやり方でうまくいっていないのですから、やり方はそもそも変える必要があるのです。

アプローチ2：事業の目標・立ち位置を変える

別のアプローチとして、目的・目標を変えるという選択肢もあります。

該当事業が目標を達成できそうにないとしても、事業で利益が出ているとしたら、新規の投下リソースを減らしつつキャッシュエンジンにするという選択肢が取り得ます。

例えばフィーチャーフォン、いわゆるガラケーは2007年時点で5,000万台が出荷されていましたが、スマートフォン市場の拡大に押され、2024年時点の出荷台数は約100万台と急落しています。

特に2009年にiPhone 3Gsが発売後はユーザーのスマホシフトは急速に進み、各社はスマホを前提とした戦略に急ピッチで切り替わっていきましたが、ガラケー市場が即時消滅したわけではなく、ガラケー市場は依然として大きなものであり続け、2010年時点でも約3,000万台が出荷され、モバイルコンテンツだけでも約6,500億円の市場規模でした。

つまり、外部要因などによって規模が縮小していくことがほぼ確実であったとしても、目標・立ち位置を変えることで利益確保に結びつけることも可能です。

目的・目標を変えること以外にも、例えば事業運営を新人に任せてトレーニングの場とする、AI技術を積極的に取り入れる場とする、など、社内リソースの最適活用や全体最適に結びつけることも可能です。

事業継続を目的化しない

事業の成功に執着することは良いことでもありますが、それを継続させることが目的化してしまうのはよくありません。

重要なのはその事業やその方法で成功することではなく、成功する事業・方法を発見することなのです。

ピボットという概念も一般化しつつありますが、事業の方針や内容を転換することは必ずしも悪いことではなく、それを経て大成功した事業も数多くあります。

最適な戦略や戦術はさまざまな外的要因によって常に変わっていくものなので、運営側も最善手を常に打ち出すために、変化を恐れず事業に取り組んでいきましょう。

関係者やチームへの説明はどうする？

現在の事業がうまくいっていないことや、過去の判断の過ちを説明するのが心苦しいというのは理解できます。

しかし、過ちを認めず、説明や方針転換を先延ばしにしたとしても、状況が悪化し、かえって関係者の信頼を失う可能性が高まります。

先にお伝えしたように最善手は常に変わり続けますし、事業に取り組んだことで明らかになった事実も多くあると思います。

それらを踏まえ、あなたが考え抜いたベストな方法を、なぜそう判断したのか、どのような選択肢を検討したのかまで説明できれば、関係者も納得しやすくなります。

まとめ

本コラムでは、事業が軌道に乗らなかった際の対応として、「目標・目的達成を念頭に置いた継続・撤退判断」と「目標・目的自体を変更する」という2つのアプローチをお伝えしました。

また、判断を行う際に、サンクコストや過去の意思決定にとらわれず、常に現時点での最善手を繰り出せるよう変化が必要という考え方、そしてそれをどう伝えるかについてもお伝えしました。

本コラムの内容が、ご判断を行う上での一助となりましたら幸いです。

撤退判断と再起について考える#3（3/4）-原口悠哉～継続？撤退？ – 悩める事業責任者が取るべき2つの選択肢

最初に考えるべき点は？

アプローチ１：目的と仮説を照合し、判断・実行

アプローチ2：事業の目標・立ち位置を変える

事業継続を目的化しない

関係者やチームへの説明はどうする？

まとめ

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アプローチ１：目的と仮説を照合し、判断・実行

アプローチ2：事業の目標・立ち位置を変える

事業継続を目的化しない

関係者やチームへの説明はどうする？

まとめ

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