Professional Answers！シリーズ第1弾 – 大企業における新規事業開発編 –
“板挟みイノベーター” 〜 新規事業を成功に導く管理職のための羅針盤
2025年7月のテーマは「PMF達成から事業化のプロセスについて考える」です。新規事業を成功に導く管理職“板挟みイノベーター”からの質問に対して、4名の新規事業のプロフェッショナルに解決策を教えていただきました。
#1 PMF達成から事業化のプロセスについて考える ー石森 宏茂プロ編
#2 PMF達成から事業化のプロセスについて考える ー岩本 晴彦プロ編
#3 PMF達成から事業化のプロセスについて考える ー原口 悠哉プロ編
#4 PMF達成から事業化のプロセスについて考える ー村松 龍仁プロ編 本記事
今月の”板挟みイノベーター”からの質問
社内で名実ともにPMFを達成したと実感し、毎日業務が追いつかない状況です。嬉しい悲鳴とも言えますが、この成長スピードに組織の成長が追いついていないことに不安を感じています。上層部は更なる成長を求めていますが、現場は既に限界に近い状態です。かといって、慎重すぎる対応では機会を逃すかもしれません。
人材調達や人材育成など体制強化が急務だと感じていますが、大規模な組織変更を提案する立場でもなく、どこまで踏み込んでいいものか悩んでいます。既存の人事制度や予算の制約の中で、どうすれば効果的に対応できるでしょうか。
また、社内外の調整も増えていますが、他部門も既存業務で手一杯のようで、協力を求めるのをためらってしまいます。でも、このままでは品質管理や顧客対応に支障が出かねません。
何とかこの状況を打開したいのですが、急激な変化は避けたいという気持ちもあります。これまでの会社の伝統や価値観を尊重しつつ、どのようにして人材育成、体制強化、社内外の調整を同時に、そして段階的に進めていけばよいでしょうか？過去に似たような急成長を経験した部署があれば、そのやり方を参考にできないかとも考えていますが…。
第4回目は、村松 龍仁プロの回答です。
PMF（プロダクトマーケットフィット）を達成しても、それで終わりではない。むしろ、本当の勝負はそこから始まる。この記事では、私が実際に経験した新規事業の立ち上げ〜黒字化までのプロセスをベースに、PMF後に直面したリアルな課題、突破するためにやった具体策、そして事業として成立させるまでの思考と行動のプロセスを包み隠さず紹介します。これから事業化フェーズに進む人の「転ばぬ先の杖」になれば幸いです。
「PMF達成」がゴールだと思っていた、あの頃の私へ
従来、プロダクト・マーケット・フィット（PMF）の達成は、あたかも事業成長の最終目標地点であるかのように捉えられてきました。しかし、実際の事業展開においては、PMF達成は終わりではなく、むしろ始まりに過ぎないという認識が重要です。
インドネシアのあるウェブサービス事例は、この点を明確に示唆しています。当初想定していたターゲットユーザーとは異なる層からの支持を得てサービスが成長し始めたにもかかわらず、その当初の想定とのずれを的確に認識し、大胆な方向転換を行うことで、さらなる成長を遂げました。この事例からわかるように、市場の変化やユーザーのニーズの多様性に対応するためには、PMFに固執することなく、柔軟な戦略修正が不可欠となります。
PMFは、あくまで「適切なユーザー」に対して「提供する価値」が適合したという、事業の初期段階における重要な指標に過ぎません。それは、航海における羅針盤のようなものであり、最初の目的地を示すものですが、その後の航路は、予期せぬ潮流や天候の変化によって常に修正を迫られる可能性があります。
PMF達成後も、市場環境は常に変化し、競合の出現や技術革新など、事業を取り巻く状況は流動的です。そのため、PMFを達成したからといって現状維持に甘んじることなく、常にユーザーの声に耳を傾け、市場の変化を敏感に察知し、プロダクトやサービスを継続的に改善していく姿勢が求められます。
事業成長を持続させるためには、PMFを最初の重要なステップと捉え、その後のスケール、収益化、競争優位性の確立といった、より長期的な視点での戦略構築と実行が不可欠です。PMFは、あくまで持続的な事業成長という壮大な旅の始まりの地点に過ぎないのです。
資金ショートの恐怖：赤字地獄の真ん中で考えたこと
美容関連事業に参入した当初、市場調査における試作品の評価は期待を抱かせるものでした。しかし、実際に無償で試用した顧客が、その後の製品購入につながるケースはほとんどなく、先行投資として投入した広告宣伝費、営業活動に伴う人件費、顧客管理や販売のためのシステム費用などが日増しに経営を圧迫していきました。
事業の継続が危ぶまれるほどの資金繰りのひっ迫に直面し、私たちは事業計画の根幹に関わる重要な決断を迫られました。それは、市場での差別化を図るためにあえて採用してこなかった、競合他社と類似した製品特性を取り入れるという「代替案」の実行でした。複数の代替案を用意していたものの、それはこれまで重視してきた企業の独自性を手放すことを意味し、経営陣にとって非常に苦しい選択でありました。
この苦い経験を経て、私は新規事業の立ち上げにおいては、楽観的な「基本シナリオ」だけでなく、市場環境の変動や不測の事態を想定した「保守的シナリオ」、そして事業が最も厳しい状況に陥った場合の「最悪シナリオ」まで、詳細な財務計画に落とし込むことの重要性を痛感するようになりました。これにより、事業の潜在的なリスクを早期に認識し、事前に対応策を検討することが可能となり、持続可能な事業運営に不可欠な要素となっています。
“実行体制”はスライドではなく、血の通った人間で作る
私が数々の海外事業（タイ、インドネシア、シンガポール）を立ち上げる中で何度も痛感いたしましたのは、「体制図はあくまで幻想である」ということです。
海外事業の立ち上げを複数経験する中で、組織体制図が現実の事業運営を十全に表しているとは限らないという強い認識を持つに至りました。肩書と担当役割を列挙しただけの表面的なドキュメントだけでは、個々の担当者の実際の活動内容や責任感を正確に把握することは困難です。
尊敬する多くのリーダーたちは、「その業務は一体誰が担当しているのか？」という問いに明確にお答えになってきました。彼らの言葉からは、事業の細部への深いご理解と担当者への絶対的な信頼が感じられました。真の組織設計とは、表計算ソフト上の箱や線の羅列ではなく、事業を推進する個々の人材、能力、そして責任感によって確立されるべきであると確信しています。
事業運営においては常に予期せぬ事態が発生し、その際には指示を仰ぐのではなく、自らが主体的に責任を持って対応するしかありません。これは、イチロー氏が予測不可能な打球に対応する様子と類似しております。想定外の事態は企業全体の存続を左右する可能性があり、平時だけでなく緊急時における個々の責任感と対応能力が事業の成否を大きく左右します。
KPIがなければ、船は絶対に沈む
新規事業を開始するにあたり、まず着手すべきは「プロダクトの製作」では断じてなく、「何を計測するか」を明確に定めることだと、私は確信を持って主張できます。
CVR（コンバージョン率）、LTV（顧客生涯価値）、CAC（顧客獲得単価）、NPS（ネットプロモータースコア）といった指標は、その名称だけなら容易に理解できます。しかし、これらを「週次、日次といった一定間隔で確認し、改善を施せる水準」で設計しなければ、意味を成しません。統括CFOを務めていた際も、毎週数字に「追われる」のではなく「追い込む」という感覚を持っていました。数値は言い訳を排除してくれる、それが最も重要な点です。
PMF後の“成長条件”はこの3つ
PMF達成後に事業化の可能性を強く感じた事例には、以下の3つの要素が共通して存在していました。
- 明確な成功モデルが確立されていること（対象顧客、提供価値、販売チャネルが明確であること）。
- 主要業績評価指標（KPI）に基づく進捗管理体制が整備されていること（定期的かつ定量的なデータに基づいた意思決定が行われていること）。
- 組織全体が事業に対する強い責任感と使命感を共有し、活動していること。
上記の3要素のいずれかが欠如している事業は、いかに優れたアイデアであっても、その多くは途中で失速する傾向が見受けられます。精神論や根性論に頼るだけでなく、客観的な数値データに基づいた管理体制が整ってこそ、事業は継続的に成長できると考えられます。
成功の反対は「失敗」じゃない。「気づかなかった」、「動かなかった」ことだ
事業で成功するための鍵は、徹底的な検証、KPIへの真摯な向き合い、そして率直なコミュニケーションにあると言えるでしょう。過去の失敗事例を分析すると、往々にしてこれらの要素が不足していたことが明らかになります。「検証をやりきらなかった」「KPIに向き合わなかった」「誰かが遠慮した」といった要因は、事業の根幹を揺るがし、期待される成果を達成することを困難にします。
一方で、成功した事業に目を向けると、その過程では幾度となく方向転換、いわゆるピボットが行われていることがわかります。しかし、重要なのは、ただやみくもに動くのではなく、常に仮説を立て、それを実行に移し、得られた結果を数値に基づいて厳密に検証するというサイクルを繰り返している点です。そして、その検証結果を踏まえ、必要であればちゅうちょなく戦略を修正していく柔軟性こそが、成功への道を開くと言えるでしょう。
時には、事業の根幹に関わるような大きな方向転換、すなわちピボットが必要となる場面も訪れます。しかし、どのような状況であれ、結果が出るまでは、仮説構築、実行、数値検証、そして必要に応じた修正という一連のプロセスを粘り強く繰り返すことが何よりも重要です。この反復こそが、不確実なビジネス環境において、着実に成果を積み重ねていくための唯一の道筋と言えるでしょう。
まとめ PMF幻想にハマらないために
「PMF達成しました！」という報告を受けたとき、今の私はこう思う。
「おめでとう。で、これからどうする？」
PMFは免許証を手にしただけ。これから高速道路を走るわけだから、もっと準備がいる。
もしこの記事を読んでいるみなさまがPMF後の道に迷っているなら、私のたくさんの失敗と学びが少しでもヒントになればと思います。道の途中で倒れてもいい。でも、前に進み続けてさえいれば、そしてやめろと言われるまでやり続ける前向きな気持ちを持っていれば、必ず光は見えてきます！
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