継続的イノベーションの仕組みについて考える#1（1/4）-石森宏茂～一度の成功を“文化”に変える方法

Professional Answers！シリーズ第1弾 – 大企業における新規事業開発編 –
“板挟みイノベーター” 〜新規事業を成功に導く管理職のための羅針盤

2025年10月のテーマは「継続的イノベーションの仕組みについて考える」です。
新規事業を成功に導く管理職“板挟みイノベーター”からの質問に対して、4名の新規事業のプロフェッショナルに解決策を教えていただきました。

#1　新規事業開発戦略を考えるー石森宏茂プロ編本記事
#2　新規事業開発戦略を考えるー岩本晴彦プロ編
 #3　新規事業開発戦略を考えるー原口悠哉プロ編
 #4　新規事業開発戦略を考えるー村松龍仁プロ編

今月の”板挟みイノベーター”からの質問

立ち上げ5年目の事業責任者をしています。私自身、ほぼ経験の無いところから、手探りで新規事業の立ち上げプロジェクトをなんとか進めて、事業化に漕ぎ着け、5年が経ちました。大成功とはまだ言えないかもしれませんが、事業をひとつ立ち上げて、日々推進するという意味では、会社の中の前例として、成功事例を作れたような気持ちでいます。

一方で、企業活動は永続的に続くわけですので、この一度の成功で満足するわけにはいきません。でも、正直なところ、次のステップをどう進めればいいのか、悩んでいます。上層部からは「さらなるイノベーションを」と言われますが、具体的にどうすればいいのか…。現在の事業の安定的な運営も重要ですし、新たな挑戦も必要だと分かっていても、なかなか踏み出せずにいます。

組織に継続的イノベーションの文化を根付かせたいのですが、大きな変革を起こす権限もなく、どこから手をつければいいのか見当がつきません。次世代の新規事業開発人材を育成したいという思いはありますが、今の業務をこなすので精一杯で、なかなか時間が取れないのが現状です。

できれば他部門とも連携して、全社的なイノベーション推進ができればいいのですが…。ただ、各部門も既存業務で手一杯のようで、積極的に声をかけづらい雰囲気です。かといって、私たちだけで何かを始めるのも難しそうで。

何か新しい取り組みも必要かなとは思っていますが、具体的に何をすればいいのか、アイデアが浮かびません。この状況で、どのようにして組織に継続的イノベーションの文化を根付かせ、次世代の新規事業開発人材を育成できるでしょうか？

第1回目は、石森宏茂プロの回答です。

1 はじめに――成功の先に訪れる「次の板挟み」
2 ナレッジを共有資産に変える
3 イントラプレナーを育てる仕掛け
4 オープンイノベーションを無理なく取り込む
5 イノベーションを正しく評価する
6 板挟みを“巻き込みの武器”に変える
7 まとめ――一度の成功を文化に変える

はじめに――成功の先に訪れる「次の板挟み」

一度の成功で満足できない理由

立ち上げから5年がたち、安定した収益を生むようになった新規事業。組織の中で「成功事例」として語られるようになり、責任者としても胸を張れる状況です。けれども企業は生き物。環境が変われば優位性はすぐに揺らぎます。上層部からは「さらなるイノベーションを」という期待がかかる一方、現場は既存事業の運営に追われ、新しい挑戦をする余力が見えません。

個人の頑張りから“仕組み”へ

創業フェーズは情熱と人力で乗り切れても、継続的な挑戦を生み出すには「仕組み化」が不可欠です。個人の経験を組織の資産に変え、イノベーションが自然に湧き出る土壌を整えなければ、一度の成功で止まってしまいます。

ナレッジを共有資産に変える

経験を形式知にする

新規事業立ち上げの経験は、会社にとって大きな宝です。ですが「担当者だけが知っている状態」のままでは、後続が同じ轍（てつ）を踏むことになります。そこで重要なのは、学びを形式知化し、誰もがアクセスできる形にすることです。

プロジェクトの振り返りを必ずドキュメント化
学びをイントラネットや社内Wikiにアーカイブ
外部ネットワークや顧客知見を“社内共有資源”として整理

これだけで「点の経験」が「組織の線」となり、次世代がスタートを切りやすくなります。

ナレッジ共有を“交流の場”にする

資料化にとどまらず、月例の共有会や勉強会を設ければ、知見は「読むもの」から「対話の場」に進化します。他部門からも参加できる形にすれば、知識のサイロ化を防ぎ、自然と横のつながりが生まれます。

イントラプレナーを育てる仕掛け

小さな一歩を後押しする制度

新しい挑戦は、いきなり大規模な予算や制度を設ける必要はありません。むしろ「小さく試せる環境」が重要です。

改善提案を即実行できるマイクロ予算枠
週1時間の「実験タイム」を公式化
成果よりも「挑戦したこと」自体を評価

こうした仕掛けがあると「自分も試してみたい」と思える空気が醸成されます。

成功よりも“挑戦回数”をたたえる

新規事業は失敗が前提。なのに「成果が出なければ無意味」と扱われると誰も挑戦しません。だからこそ、試行回数や学びの質を評価軸に加えることが欠かせません。小さな一歩をたたえることで、次のイントラプレナーが自然に育ちます。

オープンイノベーションを無理なく取り込む

小さな外部接点から始める

大企業では外部との協業にハードルを感じる人も多いものです。まずは負担の小さい接点から始めましょう。

スタートアップとの短期PoC（概念実証）
大学・研究機関との小規模共同研究
業界カンファレンスでの発表・情報交換

軽量な取り組みから始めれば、「外に出ると新しい発想が生まれる」という実感を社内に持ち帰りやすくなります。

外部の刺激を“社内の知”に変える

外からの学びを個人の経験で終わらせず、レポート化や社内発表を通じて組織に定着させることが重要です。「誰かが外で見つけた新しい視点が、社内全体の共有資産になる」仕組みを作ることが、継続的な外部連携の第一歩です。

イノベーションを正しく評価する

短期成果主義の壁を崩す

評価制度が短期成果だけを重視すると、新規挑戦は軽視されてしまいます。現場リーダーができるのは、挑戦を「見える化」することです。社内報で紹介する、定例会で取り上げる、役員会に試行事例を報告する。小さな見せ方が「挑戦を評価している」という空気を広げます。

学びを評価指標に組み込む

学びを「失敗ではなく成果」として扱う工夫も有効です。例えば、

「試行回数」や「検証サイクルの速さ」を評価
プロジェクトで得た知見をナレッジ化し、他部門に還元した回数を評価

こうした視点を評価制度や組織文化に織り込めば、「挑戦して損はない」という土壌ができます。

板挟みを“巻き込みの武器”に変える

経営と現場の翻訳者になる

上層部は「もっとイノベーションを」と言い、現場は「既存業務で限界」と訴える。その板挟みの立場にあるリーダーこそが、両者の橋渡し役になれます。経営に対しては「現場の制約を踏まえた現実的なステップ」を提示し、現場には「経営が本気で期待している」というメッセージを伝える。翻訳者としての役割が、双方の歩み寄りを可能にします。

小さな仕掛けで全社を巻き込む

大規模な横断プロジェクトでなくても、ちょっとした工夫で巻き込みは可能です。

昼休み30分の学び共有会
部門横断で1テーマだけPoCを試す
ナレッジ共有を全社チャットでオープン化

小さな成功を繰り返し可視化することで、「自分たちもやってみたい」という声が広がり、全社的な連動へと育ちます。

まとめ――一度の成功を文化に変える

一つの新規事業を立ち上げた経験は、組織にとって貴重な財産です。しかし、それを点の成功にとどめるか、線として文化に変えるかで、未来は大きく変わります。

ナレッジを資産に変え、挑戦を小さく後押しする仕組みをつくり、外からの刺激を取り込み、短期成果に埋もれない評価を行う。そして、板挟みを逆手にとって経営と現場をつなぐ。
この一連の流れが、継続的イノベーションを生み出す仕組みそのものです。

あなたの一度の成功が、会社の文化を変える起点になります。次の挑戦の芽をどう拾い、どう広げていくか。その一歩を踏み出すのは、まさに板挟みの真ん中に立つあなたです。

この記事を書いた人

石森宏茂

COTO DESIGN, LLC 代表／みらいワークス総合研究所研究員

新卒で教育事業大手ベネッセコーポレーションに入社。11年間にわたり、法人営業・経営企画・国内外の新規事業開発に従事。社会人教育領域においても、新規事業の立ち上げやプログラム設計を担当し、国内外のリスキリング・アップスキリングの先進事例に精通。2021年に独立し、株式会社coto design（現COTO DESIGN, LLC）を創業。経営企画業務や、成長戦略起点の新規事業開発を得意領域とし、主に大企業・上場企業を顧客に、事業構想策定から実行支援まで一気通貫で伴走している。近年は、生成AIの活用を前提とした企画職・営業職向けのアップスキリング研修やセミナーを多数企画・登壇。生成AI時代の業務リテラシー向上をテーマに、思考法・リサーチ・企画設計・意思決定支援など、知的生産のプロセス変革を支援している。

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